Conduite du changement

Agilité : Chaos, Honnêteté & Valeur

Agilité : Chaos, Honnêteté & Valeur

Parce qu'on oublie souvent le pourquoi de l'agilité, et qu'on se concentre beaucoup sur le comment, j'avais envie d'écrire quelques lignes sur le sujet.
Je resterai humble en disant que cela ne reste que mon interprétation et une sorte de prise de recul sur mon vécu, et cela n'a rien d'objectif.

A mon sens l'agilité doit être mise en place pour deux raisons majeurs et une motivation profonde:

• raison 1 : remettre le principe de valeur au coeur de nos projets
• raison 2 : se donner les moyens de canaliser le Chaos inhérent à la plupart de nos projets
• motivation : reprendre une part conséquente d'honnêteté intellectuelle

L'honnêteté

Je commence par ma première motivation : redevenir honnête et arrêter ce jeu d'entre soi, insupportable entre nos clients et nous.
Appelons un chat, un chat, et essayons de:

• comprendre les motivations de chacun
• intégrer les enjeux de chaque partie
• partager les difficultés

Je dissocie un tant soit peu l'honnêteté de la transparence. D'ailleurs il existe deux mots différents.
La transparence est plus un biais, un outil. J'ouvre mes volets, vous pouvez regarder ce que je fais, voire comment je le fais.
La transparence se matérialise souvent sous forme de management visuel, de kpis, en donnant accès à son travail, ses sources.

L'honnêteté va plus loin dans le processus de partage, car on donne les raisons réels de l'action.
Les moments où l'honnêteté est important est lorsque le processus humain est requis :

• le daily meeting : où on partage de manière ouverte ses difficultés, ses succès
• le planning : où les priorités sont partagés
• la démo : où on sait expliquer pourquoi on a fait ses choix, où le feedback prévaut sur la validation elle même
• ....

C'est un effort intellectuel très important.

Canaliser le chaos

L'agilité ne règle pas vos problèmes. Pour être impertinent, je dirai même bien au contraire. C'est exagéré, mais....
A mon sens, via le principe d'honnêteté, j'ai le sentiment qu'en agile, nous mettons en exergue les problèmes. Contrairement, à d'autres manières de travailler, nous n'occultons pas les problèmes.
Ils sont là, la transparence et l'honnêteté nous pousse à les afficher, et à en parler. Cela peut déranger, mais...

Ensemble, nous décidons que :

• nous sommes capable de pourvoir une solution au problème, qui induit une charge de travail, qu'il faut inclure dans le plan projets
• nous ne sommes pas capables de trouver une solution acceptable dans le délai :
• il faut alors le prendre en compte, comme étant un frein dans notre quotidien
• il faut imaginer un plan projet différent qui permette d'aller vers la vision malgré les difficultés

Exemple de problèmes : juniorité de l'équipe, adhérence technologique, ou sur un autre projet, limite technologique, besoins non clair....

J'insiste sur le fait qu'en agile, les problèmes impactent forcément le projet. Dans les autres méthodes, l'impact existe tout autant, mais ils sont souvent occultés, jusqu'à arriver à un nexus, où des situations de crise apparaissent, car le problème aura mûri dans son coin, et engendre finalement un point de contention, menant à la situation de crise.

J'ai souvent l'impression qu'en cycle en V par exemple, le chef de projet dresse un mur dans son outil de planification en alignant ses barres représentant ses éléments de planification.
Cela donne l'image, d'une digue érigée, sur laquelle les problèmes viennent tenter de rompre la digue, et en ajoutant des éléments dans son planning, il espère renforcer la digue.

C'est pour cela, que j'ai utilisé le terme de canaliser le chaos en agile. J'aime prendre en compte l'environnement dans lequel je suis, et éviter de créer une rupture par rapport à celui ci.
Je n'érige pas une protection autour de nous, en espérant que rien n'arrive, je préfère ouvrir un courant qui passe dans le projet, mais dont le débit est mesuré, et prise en compte dans l'élaboration de la structure que nous construisons.

Nous ne pouvons pas éradiquer le chaos, ni le contrôler, mais nous pouvons le prendre en compte, et le canaliser pour qu'il reste à un niveau acceptable pour le projet. Au pire, il induira de modifier notre approche du projet, car le courant est trop important.

De la valeur

Le temps c'est de l'argent. Un adage bien souvent resservi, comme une potion amère, mais qui comporte ses vertues.
Oui le temps c'est de l'argent, nous en avons bien conscience, alors tentons d'utiliser ce temps et cet argent, pour créer le maximum de valeur.

L'honnêteté intellectuelle est un point focal de nouveau dans cette approche de maximisation de la valeur.

Les contextes projets sont tous différents, néanmoins la constante est que le délai est court, et les moyens insuffisants.
Insuffisant pour faire quoi? Pourquoi ne pas rendre le travail supportable, en se concentrant sur ce qui apporte de la valeur.

Trop souvent, nous avons des gens en face de nous, qui ont des exigences de toute part, sur tous les sujets, et qui veulent tout à tout prix.

Il est important de revenir aux basiques, et de bien comprendre les enjeux du projet. On nous demande de faire A, B, C, D.
Finalement, en creusant la raison d'être du projet, l'entreprise, le métier a besoin d'une foncionnalité Y. D permet d'ouvrir cette fonctionnalité, B permet de construire D, et C sont les référentiels alimentant B.
A est l'élément différenciant de la fonctionnalité Y.

Il existe plein de manière de faire. A mon sens, le refactoring n'est pas une difficulté pour moi. Au final, il existe dans tous les projets, mais est souvent masqué, occulté, ou parfois pas fait, alors que nécessaire.
La plupart des chefs de projet choisiront de commencer par C, B, A et finir par D. (ou D et A).

Moi je propose de commencer par D, car finalement, c'est ce que les utilisateurs ont besoin. Si on a fait D, le projet est fini à 70%. La brique B et C, sont la plupart du temps des éléments techniques, de confort, d'automatisation.
Ils apportent rarement de la valeur métier. Ils deviennent très important, si le cycle de travail induit, correspond à une donnée financière importante. L'automatisation permet de gagner 50j de travail par mois.
Néanmoins, cela reste une donnée financière, et pas une valeur métier.

Le fait de construire D en premier, permet également de rassurer le métier sur la compréhension de son besoin, et surtout de povoir voir un feedback rapidement sur son besoin réel, et de pouvoir adapter D tout au long du projet, pour maximiser la valeur de la fonctionnalité.
Ces évolutions de D impacteront forcément A, B et C, alors autant les démarrer une fois que le besoin est cerné.

Et A, quand le fait on? A vous de voir, mais si D satisfait pleinement le business, est ce que A n'est pas superflu. Est ce qu'il n'a pas été un argument pour convaincre le management de lancer le projet.
A vous de vérifier la valeur...

Pascal Ogil

Le management visuel n'est pas une fin en soi

Le management visuel n'est pas une fin en soi

J'aimerai faire un aparté sur le management visuel. Il est souvent d'usage lors d'une transformation agile de mettre en oeuvre un management visuel rapidement voire en premier lieu.
Le bénéfice de cette mise en oeuvre est qu'on concrétise matériellement un élément préconisé par l'agilité.
Dans les esprits, le changement est amorcé, on teste un nouvel élément, et on l'utilise.


Il est vrai que mettre en oeuvre un esprit agile sur un projet demande un effort mental qui n'est pas complètement anodin.
La recherche de la valeur métier, la transparence, la qualité, l'inspection sont des concepts, et le management visuel a la vertu de pouvoir concrétiser un certain nombre de ces concepts.
On affichera un avancement à la vue de tous, concernant la transparence, on affichera le rapport qualimétrie/Tu pour la qualité, la dernière rétrospective pour l'inspection....

Malheureusement, le management visuel est souvent perçu comme un aboutissement. Un management visuel élaboré, avec la plénitude des concepts décrits dans les livres, est un souvent un point de satisfaction très important.
On aura mis en place un bac à rouge, un parking, afficher des éléments de planification, des tâches, ....

Est ce qu'ils sont bien utilisés? Est ce que le management visuel est un élément renforçant l'esprit agile de l'équipe? Est ce que l'équipe acquiert une plus grande autonomie grâce à celui ci?
Est ce que d'ailleurs, l'équipe est partie prenante de sa mise en place, ou le subit elle?

Fin et Fond

J'ai été longtemps dans le courant de mettre en oeuvre un management visuel pour démarrer une transformation.
Je me rends compte aujourd'hui, que ce n'est pas une "norme" à appliquer.

Il est important en premier lieu, d'être certain que l'équipe a bien "subi" une acculturation aux principes agiles.
Il y a un état d'esprit à acquérir, et la plupart des formations (type Scrum) sont le plus souvent données en inculquant la forme de la méthode : Les réunions à tenir, leurs temps, leurs fonctions.
Mais bien souvent, l'acquisition du fond n'est pas abordée. Il y a une transformation d'attitude, de perception à faire qui est fondamental.

La forme de SCRUM est un cadre idéal donnant un résultat idéalisé. Les gens ont besoin de cadre, cela leur donne un ensemble de règles à respecter, et une définition des rôles et des responsabilités.
Cela aide la plupart des équipes, et surtout cela aide les clients à respecter les besoins des équipes (en terme d'entrant, d'autonomie, de capacité à estimer, et fondamentalement, d'avoir des points d'échanges prédéfinis).

L'un des points du manifeste agile, malgré tout, indique que nous favoriserons les échanges et les rapports humains par rapport à la mise en oeuvre des processus et des outils.
Garder bien à l'esprit cela... Le cadre facilite la mise en oeuvre, mais la réelle mise en oeuvre, concerne l'humain, et son changement de comportement, pour arriver à un comportement agile.

Je me rend compte que bien des managements visuels sont élaborés en premier lieu par des chefs de projet, qui reproduisent physiquement, un outil de suivi qu'ils ont.
Finalement, on n'aide pas l'équipe à devenir autonome, on leur donne un moyen **Exagération** de s'auto flageller devant le chef de projet.
Mais je m'égare...

En tous les cas, si vous commencez par poser cette brique, il faut bien garder en tête, que ce premier jet est souvent un mauvais jet, mais qui peut être un premier lieu de sensibilisation.

Chaque matin, n'hésitez pas à poser la question sur l'efficience du management visuel : est ce qu'il manque une information, est ce que la structure suit finalement le rythme de l'équipe...

• N'hésitez pas à demander dans les répartitions de tâches, si la valeur métier prime dans tous les choix, et sinon, en discuter la raison.
• Vérifier que le niveau de partage de l'équipe est suffisant pour que si l'un des membres s'absente, qu'il n'y ait pas de problème.
• Vérifier que l'information affichée permette l'inspection à l'équipe : Où en sommes nous? Quelles sont les priorités? Quel niveau de qualité? Comment prévoit on de s'organiser?

Conclusion

A mon sens, le management visuel est un outil, plutôt efficace dans la majeure partie des projets. Mais la maxime est bien que nous favoriserons les échanges et les rapports humains, plutôt que les process et les outils.
Ne vous focalisez pas sur votre management visuel, mais bien sur la dynamique de votre équipe, sa prise d'autonomie, sa responsabilisation, sa capacité à prendre en charge tous les éléments du projet...
Le management visuel peut devenir un catalyseur en démarrage de projet, mais sera finalement tel un miroir réfléchissant l'âme de votre équipe.

Pascal Ogil

Chef de projet et Scrum Master : changez votre vision du monde

Constat

A l'heure de la "mode" SCRUM et agile, beaucoup de chefs de projet tentent la reconversion vers l'agilité.
Nombre d'entre eux, n'ont pas compris qu'il ne s'agit pas en premier lieu d'appliquer une méthode. Malheureusement en France, nous avons fait l'erreur de nommer cela "Méthodes agiles".
Pour rappel, l'"Agilité" telle que nous le connaissons, est d'abord issu du manifeste agile, qui reprend les valeurs et les principes principaux sur lesquels nous fondons notre conviction, et notre état d'esprit.
Ensuite, s'agissant de SCRUM, SCRUM se définit lui même comme étant un "FrameWork", un cadre de travail. Pas une méthode à proprement dite.

Pourquoi cette introduction, car de ce que je vois, nombre de personnes tentent d'appliquer une recette magique, et parfois, quand cette recette, ne donne pas le résultat escompté, on remet en cause la recette, et non les hommes qui tentent de l'appliquer.
Il s'agit avant tout, de changer d'état d'esprit. Il faut revoir sa manière de penser, et d'appréhender les projets.

Mais il est dur de sortir de 20 ans (voire plus long), de cycle en V, mais je ne mettrai pas tout sur le dos de cette méthode qui a toujours ses bénéfices dans les contextes appropriés.
Je pense, que l'aspect qui a le plus gangréné notre manière de travailler est la monétisation via le sacro saint "mode forfait".

Le mode forfait consiste, pour rappel, à débarasser le client d'un projet, en lui produisant un logiciel, qui répond à des spécifications écrites par des tierces parties (rarement le métier), et dont l'interprétation est assez identique à tout livre de référence (ancien testament, Nostradamaus, La divine comédie), c'est à dire très éloignée de la réalité, ou de la volonté du spécifieur (ou écrivain).
Le client est alors souvent spectateur de son projet, à l'image d'un film, où il ne le voit qu'une fois finie, et souvent avec une certaine appréhension, et au final, une certaine déception.

Aujourd'hui, les notions de transparence, de responsabilisation, de ce que j'appellerai le code "just in time", sont encore de mots vains pour beaucoup.

Collaboration  : partage des difficultés

L'agilité est d'abord question de collaboration. A mon sens, la collaboration signifie que nous faisons partie d'une même équipe. Nous jouons dans le même camp, pour aboutir ensemble au bon résultat.
Pour l'ensemble des parties, c'est de réussir à partager ses succès, mais surtout partager ses échecs, ses difficultés.
On arrête de masquer ou de lisses ses difficultés. La transparence est une clef de succès. Mentir met systématiquement quelqu'un dans une position difficile.

Il faut que chaque partie réussisse au plus tôt à mettre en évidence, les difficultés liées à son poste (pour le PO, et pour la dev Team). On essaye alors de trouver les plans d'action pour prendre en charge ces difficultés, et les rendre acceptable dans la cadre du projet.
Nier l'évidence, est le meilleur moyen d'aller vers l'échec. La mise en évidence, permet à chacun de travailler en fonction du contexte, et non pas en faisant semblant que l'équipe se trouve dans un utopie.

Transparence & Avancement

Ce que j'essaye d'inculquer à chacune de mes formations est la culture du succès. Idéalement, chaque itération doit correspondre à un succès.
Le succès n'est pas exempt d'embûches ou de difficultés. Le succès c'est d'avoir réussi à en tenir compte pour mener à bien son itération.

La fin d'itération est aussi là pour exposer à chacune des parties les difficultés rencontrées, pour les prendre en compte. Soit pour les aplanir, car les moyens à mettre en oeuvre sont à notre main, soit pour les considérer commme faisant partie du contexte.
Si ces difficultés font partie du contexte, lors des itérations suivantes, les items dans le même contexte, seront à évaluer avec un indice de difficulté les prenant en compte.

Il est important de comprendre, que des items de même type, puissent changer d'évaluation lors de l'estimation, suite à la découverte de leur contexte. Il est sain, que ce contexte entre en ligne de compte la prochaine fois qu'il est évalué.

Auto organisation

Je pense que le plus gros penchant pour le chef de projet est de réussir à se contenir quant à l'organisation de l'équipe. Des règles d'équipes se mettent en place, soyez vigilants à ce qu'elles soient bien respectées, cela demeure dans votre rôle.
Par contre, quant à l'affectation des tâches, à l'entraide... soyez vigilant à rester assez neutre. L'équipe doit maîtriser ce qu'elle fait, et le fait d'avoir un pilote qui s'immisce dans la micro organisation va donner quelque chose de très inefficace et de frustrant pour l'équipe.
Vous pouvez sonder quelques fois, afin de savoir si l'équipe n'a pas oublié quelque chose, plus en format rapport d'étonnement. Soit l'équipe a effectivement oublié quelque chose, et s'adaptera pour compenser cet oubli, soit c'est sciemment que ce choix a été fait, en ce cas, elle vous fournira l'explication qui saura vous rassurer.

Il faut réussir à trouver la bonne distance, entre conseil, et intrusion.


Pascal Ogil

Management Visuel : Mise en oeuvre : le taskboard

Management Visuel : Mise en oeuvre : le taskboard

L'un des propos essentiels du management visuel est de pouvoir rendre accessible l'information à l'ensemble des participants.
Trop souvent, le responsable projet se lance dans le dessin d'un management visuel qui lui convient. Il a bien souvent l'intention de calquer son pilotage sur ce management visuel.

Quant à moi, je me porte en faux sur cette démarche. Ma démarche va dépendre de la situation projet, et de la maturité de l'équipe.
Dans tous les cas, je refais une présentation de ce qu'est le management visuel, ce qu'on peut en attendre, ce qu'il faut en attendre, les limites, l'importance de la dynamique d'équipe qui doit prendre en charge sa mise à jour et son évolution.
Je ferai un billet en ce sens.

Projet lancé

Sur un projet "lancé" qui souhaite apporter un management visuel, ou convient de l'inefficacité de son management visuel actuel, il convient de démarrer une rétrospective sur ce thème.
L'avantage d'un projet "lancé" c'est que l'équipe s'est déjà forgé une expérience, a rencontré des écueils, et peut se donner un axe d'amélioration, qu'elle ait déjà ou non un management visuel.
Il est possible pour rappel de donner un thème à une rétrospective, pour creuser tous ensemble un problème de fond. L'équipe se concentre aussi bien sur le fond que la forme, et peut être à un niveau de détail, qu'elle ne peut obtenir en travaillant sur une rétrospective générique.

J'aborde la rétrospective en présentant quelques questions sur lesquelles ils peuvent réfléchir:
-- Quelles sont vos difficultés actuelles?
-- Quel problème ce type d'organisation vous pose-t-elle?
-- Qu'aimeriez vous voir?
-- Quelle forme?
-- Quels en sont les avantages?

Le but étant que la solution émerge de l'équipe comme toujours. Néanmoins, j'apporte quelques expériences, enfin surtout des modèles en expliquant quels sont les bénéfices de chacun, et quels orientations ils apportent sur la gestion quotidienne.
Je vous donnerai quelques modèles à la fin de cet article.

Attention aux dérives. L'équipe étant dans une routine, il est fort probable, que l'équipe ait du mal à sortir du cadre, et notamment à échapper aux besoins de pilotage par le pilote.
C'est un piège doux. Le management visuel ne doit pas être une représentation de l'outil de ticketing (suivi de demandes). Généralement, cet outil a été mise en oeuvre pour des besoins soit générique, soit de pilotage.
Il est donc organisé d'une certaine manière, et ne convient souvent pas aux besoins réels d'auto gestion de l'équipe.
Le management visuel ne doit pas, et j'insiste là dessus, refléter par exemple le cycle de vie d'une demande. La demande vit sa vie dans l'outil de suivi des demandes.
L'équipe a besoin de savoir où elle en est en terme de tâche à exécutée au sein de l'équipe, qui a pris en charge le travail....

Démarrage de projet

On a deux cas, très différents : une équipe qui a déjà à son actif dfférentes expériences (agiles ou non), et une équipe plutôt débutante.

Généralement, je passe une ou deux heures avec le chef de projet en premier lieu, pour comprendre le contexte du projet, les risques visibles, la juniorité de l'équipe, les enjeux du projet.
Il est important que certains éléments visuels fassent ressortir la "surveillance" de certains éléments clefs, pour que l'équipe reste en phase avec les objectifs, surtout qu'en cas d'équipe débutante.

Je suis très favorable à l'amélioration continue, et à l'importance de l'appropriation de l'équipe de ce management visuel pour servir ses propres desseins.

Nous élaborons un premier management visuel qui est minimaliste mais qui correspond à un besoin impérieux de l'équipe de savoir ce qu'elle a à faire, et de pouvoir visualiser la quantité de travail qui lui reste.
Ma première proposition est de rester sur un colonnage à 3 états : A faire, En cours, Terminé. On obtient quelque chose de simple, d'accessible pour l'équipe, et qui en terme de mise à jour, se base sur des règles simples.
Sur cette base, je pose la question à l'équipe de savoir, si elle a besoin d'identifier rapidement certaines informations.
De fait, on va utiliser des couleurs de post it. Le jeu de couleur peut représenter alors : la typologie de demande(evolution, bug, ...), l'importance (en terme de priorité), la catégorie (design, front, back, ...).
En tous les cas, en un coup d'oeil on sait de quoi on parle.
On peut aussi faire apparaître le nom de la personne qui a pris en charge, la complexité (xs,s,m,l,xl), une date, .... L'important c'est qu'on puisse sans avoir à utiliser d'autres outils, de pouvoir organiser le travail.

Généralement, on reste sur des basiques, et à chaque période (itération, sprint, délai), la rétrospective (sans thème ou avec) apportera un certain nombre de choses sur l'organisation, et cela sera l'occasion d'apporter de nouvelles pratiques sur le tableau de tâches.

Conseils

Surtout, ne tombez pas dans le piège de faire un tableau très compliqué, avec énormément de détails, et des règles trop complexes.
Commencez par quelque chose de simple, pour vous assurer que l'équipe s'approprie réellement les mécanismes. Ce tableau vivra, et on apportera les apports régulièrement, même à l'intérieur d'une itération.
Rien n'empêche que lors d'un daily, on se rende compte d'un manque, et que l'équipe veuille consolider leur tableau à ce moment là.
L'amélioration continue n'est pas contraint par une "cérémonie". Pour rappel, la rétrospective est l'excuse pour que les gens prennent le temps d'y réfléchir.
Mais ce n'est pas le lieu unique où on peut apporter des améliorations quant au projet. Fort heureusement.

Modèles

Il existe beaucoup de variantes d'un tableau de tâche.
Ces variantes dénotent normalement d'un besoin.

Vous aurez peut être eu l'occasion de voir apparaître des lignes de nage sur un tableau de tâches. Ces lignes de nages peuvent être construites sur plusieurs modèles.

Ligne de nage : l'Homme

Celle qui est affectionnée par les pilotes généralement, est la ligne de nage qui représente une personne.
On trace une ligne par personne, tout simplement. On voit alors le post it avancé de colonne en colonne, et on voit rapidement où en est chaque personne.
Inconvénients:
-- Difficile de représenter la backlog, car la backlog n'est normalement liée à une personne, mais est dédiée à l'équipe
-- Rapidement, les colonnes vont représenter un cycle de vie, ce qui est contre la préconisation de base
-- Comment peut on partager une tâche entre plusieurs personnes?
-- Quand une tâche demande l'intervention de plusieurs personnes à différents moments de son cycle de vie, on obtient un patchwork compliqué, où les tickets entrent et sortent n'importe où dans le tableau pour une personne
-- L'équipe va rapidement se concentrer sur sa propre ligne de nage, et est challengé sur des objectifs individuels.
-- Auto organisation souvent en souffrance
Avantages:
-- Facilité pour le pilote pour organiser le travail
-- L'équipier sait exactement ce qu'il a à faire
-- on peut visualier rapidement la charge de chaque équipier, et identifier les gens sur sollicités, de ceux qui le sont moins
-- permet d'identifier des concentrations de compétences
-- permet d'identifier des problèmes d'organisation d'équipe
-- permet de rééquilibrer les charges de travail quand c'est possible

Ligne de nage : Priorité

Cette ligne de nage arrive dans un contexte particulier. On a un flux de demandes qui arrivent, et on a des engagement forts sur les priorités les plus fortes.
On crée alors une ligne de nage par priorité (P1, P2, P3, P4).

Inconvénients:
-- Quelqu'un doit s'assurer que les priorités sont bien en reflet avec la réalité. Ex : une P2 doit devenir une P1 après X j de non traitements.
-- Difficulté de bien organiser le travail, travail en urgence permanent
Avantages:
-- Equipe orientée vers le résultat

Ligne de nage : Feature

On fait une ligne de nage par feature avec une backlog sur la feature.
Inconvénient
-- Difficulté à cerner ce qui est prioritaire
-- La backlog feature évolue durant le projet, difficile d'avoir un niveau d'avancement
-- L'ajout et le retrait de feature entraine pas mal de modification du board
Avantage
-- Une vision orientée métier & feature
-- capacité à bien s'auto organiser
-- possibilité d'organiser facilement des tasks force sur des thèmes
-- facilité de créer des canaux d'aides, et de travailler à plusieurs sur des tâches.

Pascal Ogil

Energisant : clap clap

Ceci est un énergisant très efficace, et qui plaît à la plupart des publiques car il n'induit pas une forte mobilisation physique :D

Le principe est simple, mais il devient très challengeant au fil de l'égrenage des nombres.

Généralement, je commence par un mode "facile". Selon le nombre de participant, je choisis un chiffre butoir plus ou moins éloigné, pour que l'exercice reste dans une timebox raisonnable.
Le mode facile consiste à ce que chacun donne le nombre suivant à celui indiqué par son voisin (1,2,3,4,....). Généralement, je fais 2 tours de participant pour donner le rythme.

Le mode moyen consiste à remplacer les nombres pairs par un clap des mains (1, clap, 3, clap, 4, clap, 5, clap...). 2 tours de participant aussi.

Le mode difficile consiste à remplacer les nombres pairs par un clap, les multiples de 3 par 2 claps, et les nombres pairs et multiples de 3 par 3 claps.
(1, clap, clap clap, clap, 5, clap clap clap, 7, clap, clap clap, clap, 11, clap clap clap, 13, clap, clap clap, clap, 17,....).

 Donner du rythme en tapant du pied pour inciter à l'accélération. L'équipe passe du dubitatif, à l'éclat de rire, pour finir au soutien de son favori.

 Généralement, l'équipe est bien réveillée, et n'hésitez pas à leur donner quelques minutes pour refaire descendre l'adrénaline, pour que l'équipe soit bien concentrée pour la phase suivante.

Pascal OGil

Retrospective : IceBreaker, mais pourquoi le faire?

La recommandation pour mener à bien une rétrospective se fait de mon point de vue en 5 étapes:
-- rappel des objectifs de la rétro
-- icebreaker
-- collecte des informations
-- brainstorming & plan d'action
-- Revue rapide de la rétro en vue de son amélioration

J'ai connu certains responsables ou "leader" qui ne passaient pas par la case Icebreaker. Les raisons soulevées sont nombreuses : l'équipe se connait, l'équipe est autonome, l'équipe n'en a pas besoin.
De mon point de vue, la réalité est un peu différente. Souvent, le principe n'est bien souvent pas bien compris, et les gens ne s'intéressent pas ou ne s'authorisent pas  à une certaine variété, et restent dans la répétion, ou l'imitation.

Les icebreakers sont nombreux, et je serai tenté de dire, que vous n'êtes limités qu'à votre imagination.
Pour moi l'icebreaker répond à un principe simple, mais peuvent être utilisés à des fins plus subtiles.

Pour rappel, comme son nom l'indique, il est là pour briser la glace. L'équipe vient à une réunion, elle sait qu'elle va être sollicitée, mais prendre la parole face aux autres, en supporter le jugement, ....
La plupart des équipes que j'ai connu sont bien souvent "léthargiques" et attendent d'être menées, guidées. Bien souvent elle a besoin d'être activée pour déclencher une certaine dynamique.

LES FINS SUBTILES

Mais revenons tout d'abord aux "fins subtiles", laissant le but apparent de côté.
L'icebreaker peut être utilisée à des fins personnelles, ou dans un but de construire l'équipe (team building).

FINS PERSONNELLES

Parfois, quand je ne connais pas l'équipe, ou que je sens qu'il y a quelque chose qui cloche(?) dans l'attitude des gens, je lance un icebreaker de première approche.
Ces icebreakers me permettent d'avoir une première vision de l'état morale de l'équipe, voire de leur motivation, ou manque de motivation.
C'est une information très utile, pour orienter la manière dont vous allez conduire votre rétrospective. En effet, une équipe démotivée, étant là par la force des choses, il va falloir trouver les leviers pour que la rétrospective reste constructive, et éviter les éccueils du ressentiment.

Il existe plusieurs "outils" pour démarrer.
On peut utiliser le MVP, qui est plutôt simple. Motivé, Vacancier, Prisonnier. Vous pouvez ajouter les nuances que vous souhaitez. Chacun apporte un post it vierge, et le pose dans la case qui le concerne. Pas d'explication.
Cela permet de savoir si l'équipe vient contrainte, sans but, ou au contraire, très concerné par la rétrospective.

Le nikoniko, est simple d'utilisation aussi. Une colonne dans quelle situation vous sentez vous (travail intéressant, motivation, ....), et que pensez vous de l'équipe (bonne ambiance, bonne dynamique, ....). Chacun vient coller 2 post it de couleur (vert ou rouge), un dans chaque colonne.

Vous avez une photo plutôt fiable (si les gens jouent le jeu), vous permettant de connaître l'état d'esprit individuel d'une part, et la cohésion d'équipe d'autre part.

Team Building

Il ne faut pas négliger le team building, le long des cérémonies agiles. Si on peut créer des souvenirs en communs, des "liants", qui permette de rendre la cohésion d'équipe plus forte il ne faut pas s'en priver.
Personnellement, il y a 2 approches à cela, et on va retrouver les thèmes classiques qui sont vis ma vie, et les énergisants

Vis ma vie

Ce sont les petits exercices qui permettent de manière simple, d'apprendre des choses sur ses équipiers.
Quelques exemples par exemple, chacun son tour, vient coller un post it, avec son film préféré, en expliquant pourquoi, ou quel film est ce?
On peut varier sur le plat préféré, le lieu de vacances préféré.

Un exercice rigolo à faire également concerne la situation géographique de chacun. Si globalement, l'éparpillement des gens est de 20km à la ronde. On peut imaginer indiquer que le centre de la pièce est le lieu de travail, on indique le nord, et à chacun de se mettre en position relative dans la pièce pour indiquer son lieu d'habitation.
On découvre alors que certains habitent à 2 pas ou au contraire à 1h de route.

Energisant

La création de situation où on peut rire, où on voit les autres adopter des attitudes différentes, le fait de relevé un défi, typiquement où il faut être le meilleur, le challenge, ... tout cela crée aussi des souvenirs, et crée du liant entre les gens.
Internet regorge d'exemple, je vous laisse trouver ceux qui vous conviennent.

Fins avérées

Le but de l'icebreaker a pour premier but de "réveiller" l'équipe, et surtout de démarrer une première expression sur des sujets non engageants.
Les gens parlent durant cet exercice devant tous, et chacun respecte la parole. Ca créée un sentiment de liberté, qui permettra ensuite d'avoir une phase d'expression libérée.
C'est un moment important pour l'animateur, où justement il faut veiller à ce que ce moment soit vraiment libre, qu'il n'y ait pas de jugement, mais plutôt qu'un intérêt/une écoute envers l'autre se créée.
Si suite à cet exercice les gens se sentent moqués, jugés.... l'exercice a perdu de son sens, et la partie expression libre sera compliquée.
Pas de soucis pour que cela reste un exercice amusant, mais la bienveillance et l'écoute reste des éléments primordiaux.

Cas de démotivation

Il m'est arrivé de conduire des rétrospectives "stériles" où l'équipe avait besoin de laver son lave linge, ou de "pester" sur le management. Chacun s'explique, chacun donne son opinion, on partage, on créée des échanges, on essaye de rendre le fardeau plus simple à porter.
L'important c'est que malgré tout à la fin de l'exercice, même aucun plan d'amélioration n'est sorti, du fait de l'extériorisation des problèmes, le côté "vidage de sac" ait pu apporter une certaine sérénité à chacun.
En effet, le fait de pouvoir vider son sac, de partager son expérience, de voir que la personne n'est pas toute seule, qu'on la supporte, cela peut aussi resserrer les liens de l'équipe.
L'équipe doit en sortir apaisée, ou remontée, mais de manière positive (tous unis face), il faut essayer de tourner cela vers l'union, et pas le désespoir.
Ce n'est pas chose simple. Il convient d'avoir de vrais qualités humaines, et beaucoup de recul.
"Ok, voilà la situation, elle est compliquée, mais que fait on? Comment l'utilisons nous pour continuer à avancer? Vous venez tous les jours travailler, comment gérer la situation?"

Pascal Ogil

Entreprise Agile

Entreprise Agile

Ces dernières années, un certain nombre d'entreprise voit échouer leur politique de développement logiciel, et en conséquence admire les modèles "émergeant" qui mettent en pratique l'agilité.
Après des années à vouloir se débarrasser de l'informatique, car trop coûteux, demandant trop de compétences changeantes, des plans de formation coûteux, les sociétés ont adoptés pour la plupart le mode forfait qui consiste à se débarrasser du projet et après un long effet tunnel découvrir un produit ne correspondant pas à leur attente.
Le coût d'achat du projet a bien été réduit, par contre le coût global, sans parler des dérives calendaires, ne sont rarement remontés dans les statistiques.
La honte de l'échec.

Les sociétés, face au mécontement de leur métier, face aux challenges de la concurrence, essayent de revenir à un mode plus collaboratif, et reprendre la main sur leur projet.
Mais après 20 ans, les personnes ont oublié comment travailler, et on retrouve sur les projets, une grande lacune dans la rigueur des spécifications, des tests, des recettes, des cas d'usages.
Les sociétés de service quant à elle, ont prospéré en vendant des profils qui ont comblé cette perte de compétence, le signe AMOA (assistance à maitrise d'ouvrage) est là pour en témoigner.

Les directeurs informatiques enjoignent leur équipe à travailler en agile pour améliorer la réussite de leur projet.
Mais en pratiquant une politique de l'autruche, et en occultant le constat que je fais ci dessus, qui restent des généralités, et sont bien en dessous des problèmes rencontrées par l'entreprise.

L'agilité n'est pas une baguette magique.

La recommandation que je ferai est de lancer un audit processus et méthode dans votre entreprise pour déterminer quelles sont les réelles problématiques que votre entreprise rencontre dans la livraison de ses services.
Peut être que l'agilité peut être une réponse en effet.

On parle beaucoup de transformation digitale. Il faut aussi parler de transformation agile. C'est une conduite de changement à mener.
Vos prestataires sont tous prêts à délivrer plus ou moins bien (convenons en), votre projet en agile (SCRUM par exemple). Par contre, vous, êtes vous prêts à en subir le cadre?

A mon sens, il y a plusieurs transformations à opérer, qui sont à des strates différentes, et qui sont des populations plus ou moins résistantes.
La strate la plus simple à convertir est la strate la plus opérationnelle.

1ere strate : le métier

A votre métier, si vous lui dites, qu'ils auront des demos régulièrement, une pleine visibilité sur ce qui est produit et quand, et qu'en plus ils pourront être impliqués dans le lotissement des fonctionnalités, j'ai peine à croire qu'ils résisteront à cet appel agile.
Je ne dis pas que c'est simple. Ils auront besoin de cadre, de comprendre la structure, d'être rigoureux.
La transparence affichée en terme de vélocité, est aussi une contrainte, qu'ils doivent assimiler. Le timebox comporte une productivité max, et ils doivent être en mesure de prioriser leur backlog, et ne pourront pas pousser des choses en plus au delà de la capacité.
La backlog doit rester fourni, et doit être prête dans le cadre temps fourni. Ils épuisent la capacité de prod de l'équipe, si les éléments ne sont pas prêts, ou s'ils arrivent au fil de l'eau.
Ils doivent fournir des cas d'usage, et doivent participer aux tests dans la structure temps imposé.
C'est un contrat bi partite. L'équipe produit au mieux, s'adapte sans cesse, pour donner satisfaction, et se concentre sur la valeur métier, mais le cadre de fourniture des besoins doit être respecté.

2e strate, les équipes transverses, et les équipes en adhérence.

L'une des difficultés des équipes est de réussir à se synchroniser avec les autres équipes (exploitation, intégration, architecture, .... ou projet en adhérence).
Ces équipes sont souvent pilotés par des jalons, des délais, et l'incertitude ne fait pas partie de leur quotidien.
Bien souvent, le rythme des équipes agiles est souvent un rythme soutenu, avec des livraisons fréquentes. Les équipes transverses ont souvent du mal à suvire le rythme et à s'adapter.
Les outils, les hommes ne sont pas préparés aux changements.
C'est un verrou difficile à déverouiller la plupart du temps, car ils ont souvent un poids important dans l'organisation, et demandent aux autres de s'adapter et pas l'inverse.
Il est possible de conduire un changement dans ces équipes également, en proposant une mise en place de Kanban IT, par exemple, et de mettre en place un diagramme cumulé de flux.
Ce diagramme permet de montrer quels sont les goulots d'étranglement en terme de traitement du livrable, et de pouvoir déclencher des actions de fluidification.

3e strate le pilotage & les managers

Pendant 20 ans, la bataille s'est mené sur l'interprétation de la bible cahier des charges, et de son implémentation complète, et sans réserve.
Aujourd'hui, en agile, le projet se mène en coresponsabilité, et arriver en bout de projet avec la spécification initiale n'est plus un but en soi.
Le management par la terreur n'est plus adapté, il faut changer le mode de travail, et surtout le reporting induit par ce nouveau mode de travail.
Quels sont les bénéfices d'un projet agile? Est ce que cela n'est pas cela qu'il faut mesurer au final?
Je serai très vigileant sur la définition des KPIs à mettre en oeuvre. Ma première recommandation est que le projet étant en coresponsabilité, les KPIs doivent pouvoir adresser tous les acteurs du projet.
On challenge le prestataire, mais on challenge aussi les équipes en interne.
Les kpis les plus souvent demandés, sont autour de la qualité et de la vélocité.
Ce sont des kpis issus de l'ancien mode de fonctionnement.

Je ne parlerai pas réellement de vélocité, mais je suivrai plutôt un indicateur lié à la prédictabilité de l'équipe. On pointe du doigt une notion qui me paraît plus essentiel, que la vitesse pure de l'équipe.
J'aimerai voir la capacité d'agilité du client : est il à niveau dans ce qu'on attend d'un backlog (définition des US de qualité, à temps, priorisé). J'aime aussi ajouter une notion, qui permet de déterminer la vie du backlog.
Finalement, un backlog figé (en quantité et en priorité) représente aussi un échec de l'agilité, ou une application abusive de la méthode, alors qu'un waterfall suffirait.
J'aimerai voir la satisfaction client (métier). Est ce que ce qui a été demandé a été développé? Est ce que l'expérience utilisateur est à niveau? Est ce que le sprint apporte un niveau de valeur métier suffisant?
Il est envisageable d'avoir une notation permettant de valoriser, au delà de nos attentes.
La qualité doit être envisagé sur plusieurs niveaux : qualimétrie, couverture de TU, régressions, bug utilisateur, non respect de l'US.

Les managers des chefs de projet doivent donc se fier à de nouveaux indicateurs, et la consommation de budget doit être surveillée, mais doit relever d'une surveillance ratio budget/valeur apportée.
Il ne doit pas être envisagé seule, ou sur la création de telle ou telle fonctionnalité. Il faut avoir en tête investissement et retour sur investissement.

On ne peut pas imaginer de demander à des équipes de changer de manière de travailler, si les "surveillants" ne changent eux même pas d'habitude, et d'attitude.
Il est illusoire de penser d'effectuer un changement de culture aussi profond, en ne demandant qu'à la "strate" opérationnelle de modifier sa manière de travailler.

Lego4Scrum

Lego4Scrum a son propre site, mais je trouvais cela intéressant d'en faire un retour sur son utilisation.

J'utilise ce serious game, en fin de formation Scrum. Une fois que les formées possèdent les fondamentaux de Scrum, et qu'ils ont fait des exercices élémentaires pour chaque étape, il st vraiment intéressant to gérer un projet Scrum dans son ensemble.

Scrum concerne la production d'un produit, de manière itérative, et incrémentale.
Je pense que de bâtir une ville, est conforme à cette approche. Vous pouvez livrer bâtiment par bâtiment, ou vous pouvez livrer des améliorations de bâtiment. Ce qui permet d'avoir un sprint goal, et d'avoir plusieurs features par sprint.

Le propos de cet exercice est de vraiment comprendre pourquoi chaque "cérémonie" est importante, et qu'en est le but.

Généralement, je prépare avant l'exercice, un jeu de post it, avec l'ensemble des bâtiments possibles, et des choses qu'on peut trouver dans une ville agréable. J'essaye d'avoir de gros bâtiments (école, supermarché, maison, piscine, mairie,...), des choses moyennes (square, routes,....), et des petites constructions (lampadaire, bus, arrêt de bus, cabine téléphonique...).

Avant l'exercice je choisis 2 personnes, et nous faisons la priorisation du backlog. Généralement, nous faisons cela à l'aide d'un moscow (must have, should have, could have, wish to have).

Je prends une demi heure pour cela. C'est le bon moment pour le reste de l'équipe de faire une pause.

L'exercice prend environ 2h. Généralement, je choisis un PO et je fais des équipes de 3 ou 4 personnes (pas moins). On déroule 6 sprints, et tous les 2 sprint je fais tourner le PO. Les personnes qui veulent découvrir le rôle de PO le peuvent, et tout le monde peut jouer aux legos. Gardons le fun.

Je conserve quant à moi le rôle de Scrum Master, à moins que quelqu'un insiste pour me prendre le rôle. Dans cet exercice, le Scrum Master est gardien du temps, et vérifie que les cérémonies soient correctement menées. Il facilite également, en réamenageant la salle, fournissant les matériels nécessaires....

Un sprint contient 4 étapes:

• Sprint planning : 4 min
• Sprint : 7 min
• Sprint review : 4 min
• Sprint retrospective : 4 min

Sprint planning

Product owner choisit pour chaque équipe, un grand bâtiment et 2 autres features. C'est vraiment intéressant quand le PO prend un peu de temps pour broder une histoire, expliquer les raisons de ces choix (sécurité des enfants, ville propre, ville écolo, élections...).

L'équipe doit obtenir tous les détails nécessaires à l'élaboration. J'ai choisi de faire un poker planning malré tout, même si le temps est court. Cela leur permet par expérience d'évaluer leur capacité à prendre telle ou telle feature.

Sprint

Peu de choses à dire sur le sprint. L'équipe essaye de trouver sa manière de travailler. Généralement, le premier sprint est difficile. Il y a beaucoup de legos, ils ne voient pas comment s'organiser, ça patauge. C'est assez représentatif du premier sprint.

Je demande à l'équipe de ne construire que des façades, car le temps est trop court.

Dans le cas où l'équipe fini avant la fin du sprint, ils peuvent réclamer des features au PO. Pour ma part, je conseille à l'équipe d'améliorer la feature en cours, et surtout de bien préparer la démo. Il est important que l'équipe soit sensibilisé à la qualité.

Sprint Review

Généralement, l'équipe n'a pas en tête la démo, ni en quoi cela consiste. Les bâtiments sont prêts, mais pas forcément intégrés à la ville. L'histoire utilisateur n'existe pas, l'aspect "vendre" son travail n'existe pas.

Le PO doit jouer le jeu, et avoir une orientation utilisateur. Généralement, à la 1ere démo, le bâtiment est refusé, car l'équipe s'est concentrée sur des éléments structurels, alors que le PO avait fait des recommandations qui étaient importantes pour l'utilisation du bâtiment.

Cela rejoint la mentalité technique versus le besoin métier.

Il faut que l'équipe change d'état d'esprit, et comprenne qu'ils doivent construire quelque chose qui a de la valeur pour le PO, pas juste quelque chose qui soit techniquement chouette.

Exemple: l'équipe présente son square, avec des supers jeux, mais ils ont oublié les barrières autour. La préoccupation du PO était sur la sécurité du square. La feature est invalidée.

Sprint retrospective

La plupart des équipes, me disent que ce n'est pas utile, les temps sont trop courts, et de toute façon que se dire en 4min.

La rétro est obligatoire mais surtout très utile.

La plupart des erreurs faites dans le sprint, peuvent être évitées, certaines choses peuvent être améliorées. Vous pouvez aider l'équipe à leur faire comprendre ce qui pourrait être meilleur

• Posez la question de savoir quelle était la préoccupation du PO sur le sprint
• Prendre des notes pendant le sprint planning
• faire des maquettes, et les faire valider
• améliorer l'organisation de l'équipe (recherche de briques, construction, intégration,...)
• trier les briques pour être plus efficace
• Faire un inventaire pour savoir si ce que le PO demande est possible ou non, ou pouvoir lui faire des constructions
• Plus de qualité

Suivi

Généralement, je produis un graphique, présentant la vélocité de l'équipe par sprint. Cela leur permet de connaître leur vélocité, comparer de sprint en sprint, se challenger...

Cela permet également de voir si l'équipe arrive à trouver son rythme, ou au contraire, s'ils sont trop "fous" et désorganisés.

Debrieffing

Généralement, je fais un tour de table.

Ensuite j'effectue un retour sur ces sujets:

• Un grand succès, généralement on a une ville, et l'équipe au début ne se pensait pas capable d'aller aussi loin, et de créer un projet de zéro.
• Le graphique permet de voir rapidement quand l'équipe s'est stabilisé.
• Retrospective : partage sur les points d'améliorations trouvés par les équipes et conséquences réelles
• Démo : son importance, les discussions générées, la compréhension du besoin, les difficultés, la motivation qui en ressort, lié à la fierté d'avoir produit de nouvelles features.
• Planning : souligner l'importance de ce moment pour travailler sereinement, et avoir la certitude de bien partir.
• Sprint : souligner l'importance de l'auto organisation, sans un chef de projet, la capacité à résoudre les problèmes par eux même.

Ce serious game est intense, mais permet de bien appliquer la méthodo. Cela met bien en évidence l'importance de chaque "cérémonie" et l'importance de la communication.

Rappeler l'importance du daily meeting, malgré le fait que dans le jeu il n'était pas possible de le faire, rappeler les concepts principaux, et le pourquoi.

Ne minimaliser pas votre rôle, le travail de facilitation, de coaching, pour que le jeu maintienne un rythme soutenu n'est pas chose aisée.

QuickWin?

Quelle est la différence entre quickwin et petit pas? Normalement, ce n'est qu'une question de communication à propos d'un succès.

Quand vous travaillez à faire un changement important dans votre organisation, ou quand vous souhaitez essayer une nouvelle manière de travailler, ou encore quand vous souhaitez construire quelque chose de nouveau, je pense qu'il est vraiment difficile de tout planifié, et d'avoir des jalons prédéterminés fiables.

Vous avez toujours des forces externes, qui à tout moment, peuvent faire en sorte que quelque chose se passe mal. De ce que m'apprend l'agilité, je vous conseille d'essayer, d'inspecter le résultat, et d'adapter le processus. C'est la méthode des petits pas. Un enfant qui apprend à marcher.

Minimiser les risques, et gardez en tête que vous pouvez toujours changer quelque chose dans votre plan, pour redresser la barre vers la bonne direction.

En cela, certaines personnes aiment les quickwins. C'est un mot agréable à entendre. Nous produisons quelque chose sur lequel nous pouvons communiquer, et montrer notre succès. C'est bon pour la motivation, c'est bon se savoir que nous allons dans la bonne direction, que nous apportons de la valeur, et c'est bon à montrer à nos managers.

Mais rappelons nous, que le quickwin est un pas dans le mouvement. La valeur gagnée doit être utilisée pour effectuer les pas suivants. Comme le premier pas engendre une motricité, une force permettant de continuer le mouvement.

La valeur gagnée ne doit pas être un profit qui part intégralement dans la bourse de votre manager, comme un trésor gagné qui lui permet de justifier de ses propres résultats.

Un quickwin n'est pas la fin d'un process, mais c'est un pas utile pour démontrer que nous avons pris les bonnes décisions, et que nous avons trouvé l'énergie pour avancer.

Je ne veux plus entendre le mot "agile"

Je ne veux plus entendre le mot "agile"

Titre choc, pour ce billet. C'est une réflexion que je me fais de plus en plus. Ne me parlez plus d'agile. En fait, n'employez plus le mot 'agile' en ma présence.
N'employez plus à tort et à travers comme la clef de résolution de toutes vos peines le mot "agile".
Ne pensez pas que utilisez le mot agile est une incantation qui balayera devant vous toutes vos incapacités.

J'aime l'agilité, je pense essayer de vivre les valeurs portées par le mot "agile", mais je ne les impose pas, et surtout je ne les impose pas à toutes les situations.
Certaines sont de bon sens, d'autres demandent une mise en oeuvre rigoureuse, dans un cadre donné.

J'utiliserai le terme "ils" pour désigner le groupe de personne qui veulent l'agilité en résolution de tous leurs maux.

Les "ils" ont tous entendu parler de l'agilité, les "ils" savent que c'est une méthode qui répond à des problématiques, à des situations.
C'est vrai, l'agilité est une pratique permettant de résoudre des problèmes complexes, dans un environnement fluctuant (dans une certaine mesure), et permettant de s'adapter, et d'accepter le changement.
Ce que les "ils" retiennent sont les mots adaptations, complexes et changement.
Moi je leur apporte les mots responsabilité, engagement, vision, rigueur, amélioration continue, changement de posture, collaboration, écoute, respect.

Trop souvent, les "ils" choisissent ce qui les arrange, et surtout ce qui ne leur demande que peu d'effort. La mise en oeuvre d'une pratique agile, est avant tout l'acceptation de mettre en place des règles de groupe, qui contraignent un cadre, afin que chacun puisse s'engager, en ayant en tête les règles du jeu.
L'abandon des règles de groupe, permet trop facilement aux "ils" de se déresponsabiliser face aux groupes, et de ne porter son engagement que sur sa portée individuelle.

De mon expérience, les "ils" sont dans le paradoxe constant. Les "ils" veulent un travail collaboratif leur permettant de faire porter l'effort sur un nombre de personnes, mais les "ils" ne délèguent pas. Faites à ma place, mais je veux le faire aussi par peur que cela ne soit pas bien fait, ou ne plus "être" aux commandes.
Cette technique désengage l'équipe qui ne perçoit pas sa capacité à se responsabiliser et à produire de la valeur.

Le changement est aussi un "mal du siècle". Là où la vertue de l'agile est de pouvoir s'adapter au changement, pour ne produire que de la valeur, continuellement, les "ils" perçoivent ce paradigme, comme la possibilité de ne pas définir, et de changer continuellement, et de profiter de la capacité d'adaptation proposé par l'agilité.
Malheureusement, une autre méthode existe depuis longtemps pour cela, et l'agile n'a pas la prétention de la supplanter : "A L'arrache".

Travailler de manière "agile" est un changement important. On ne remplace pas le chaos et une absence de méthode, en agitant un colifichet nommé "agilité".
Se rattraper aux branches quand on tombe, ce n'est pas être agile. Etre agile, c'est surtout mesurer le risque, l'accepter, trouver la meilleure solution pour surmonter l'obstacle, bâtir la solution en équipe, et enfin réussir à passer l'obstacle.
Je pense que les meilleurs "grimpeurs" (escalade libre notamment), sont des gens qui ont une préparation très importante, qui choisissent leur route de manière consciente, et basé sur une expérience en ayant mesuré les risques et en évaluant leur capacité à faire.
Cela leur demande des semaines de préparation, avant de s'engager sur une nouvelle voie d'escalade.

Tout commence avec la vision. La vision c'est ce qui porte l'équipe. Où va-t-on, pourquoi, et quelle valeur on en retire? (J'aborderai à un autre moment coût et valeur.)
Le plan permet de définir comment on y va, et de définir les règles de vie. Il faut des règles, comme un sport. Les règles définissent la fin de la partie, comment on mesure le succès, ce qui est permis, ....

L'engagement et la responsabilité sont 2 piliers importants. La responsabilité est une responsabilité morale mais c'est surtout une responsabilité collective. Tout succès, toute défaite est le fait de l'équipe. Quelqu'un qui n'a pas pu terminer sa tâche, relève de la responsabilité de l'équipe.
A-t-on sousestimé le travail? A-t-on surestimé la capacité à faire? A-t-on vérifié le bon niveau de compétence? A-t-on apporté toute l'aide nécessaire?
L'engagement est la capacité de chacun à s'investir pour les autres pour que le projet au global réussisse.

L'amélioration continue est la capacité à se critiquer, et à trouver les axes d'amélioration. Cela demande une capacité d'auto inspection, une capacité à critiquer de manière constructive, mais surtout c'est une ouverture vers les autres.
Partager ses propres problèmes, sans avoir peur d'être jugé. Etre capable d'écouter sans juger. Etre capable d'écouter, avoir une écoute active. Est ce que les "ils" savent encore écouter sans imposer leur expérience, leur point de vue?

Accepter le changement oui! Accepter son propre changement en premier lieu, déclencher le changement chez les autres.
Accepter le changement sur votre projet ne devient, ensuite que du bon sens. Pourquoi produire quelque chose qui n'a plus de valeur. Cela n'a pas de sens.

Avant de demander à travailler en mode "agile", trouver quelqu'un qui vous écoutera, qui vous aidera à fixer vos peines, qui écoutera votre projet, et qui expliquera ce qu'implique l'agilité.
Alors seulement, une fois que vous aurez mesurer les transformations nécessaires dans votre manière de travailler, engagez vous, et travaillez en agile.