Transformation ou adaptation

Toujours sur le thème de la violence, je voulais faire un petit article sur un détail étymologique qui pourrait vous apporter du sens, et moins de violence.

Le mot transformation pour moi, a toujours eu pour moi une connotation un peu violente. Une sorte de changement "radical" qui pousse à renier ce qu'on a été pour embrasser un nouveau costume. Et qui pourrait dire, vous faisiez "mal", vous allez faire "bien".

A mon sens, le but nos transformations est de faire grandir, et de faire évoluer l'individu vers le collectif, en intégrant de nouveaux savoir être.

Adaptation intégrative

Je pense qu'en tant qu'agiliste, un terme plus serein me vient à l'esprit qui est adaptation. L'adaptation n'est pas un reniement de ce que nous sommes, mais plus l'utilisation de ce que nous avons été, pour se mouvoir dans un nouvel avenir. Il est dommage de jeter à la poubelle tant de savoir faire, et de savoir être, pour le plaisir d'un "agile-washing", grand nettoyage à sec au nom d'un idéal, d'une notion.

L'adaptation seule ne suffit pas, il faut également intégrer de nouveaux concepts, de nouvelles manières de voir les choses, c'est pour cela que je préfère parler d'adaptation intégrative. On va intégrer dans notre démarche un ensemble de savoirs supplémentaires, qui vont venir compléter notre manière de faire, ce qui pourra demander parfois des adaptations à nos habitudes.

Le Manifeste Agile par ailleurs appuie le fait qu'on ne renie pas tout d'un bloc, mais qu'on va aller dans une direction privilégiée, vers de nouvelles valeurs :

" Précisément, même si les éléments à droite ont de la valeur,  nous reconnaissons davantage de valeur dans les éléments à gauche.".

En tant qu'agiliste, je soutiens l'épanouissement des individus et des interactions entre eux, et en même temps, je ne renie pas la valeur que peuvent avoir un processus ou un outil, qui viendrait soutenir les individus et leurs interactions.

Dans une démarche, dite de transformation, le but ne serait pas de faire table rase, mais bien d'intégrer des nouveaux concepts à leur prédécesseur. Nous le voyons bien, il n'est pas possible de supprimer 20, ou 30 ans d'existence dans un autre mode, juste en le décrétant.

Ce n'est pas une coexistence à proprement parler, mais une adaptation, et une intégration de nouveaux concepts.

Intégration à la performance

Nombre de sociétés sont dans la recherche de performance. Dans le monde qui est le notre, il n'est pas imaginable de sortir de la recherche de performance. Par contre, les moyens de l'obtenir peuvent être adaptées.

J'ai l'impression que pour certains le mot performance est un mot à casser, car agilistes que nous sommes, nous avons à cœur de développer des valeurs autour de l'humain, et souvent le mot performance l'a été au détriment de l'humanité de l'entreprise.

La performance n'est pas quelque chose de "mauvais", ce sont plus les moyens utilisés pour y arriver qui ont pu être déshumanisant. Si vous voulez avoir une approche adaptative intégrative, il faudra composer avec les besoins de l'entreprise, et la recherche de la performance en est un un.

La mise à l'agilité amène à aller vers une nouvelle direction. On va rechercher plus de valeurs humaines, plus de sens du collectif, moins de chef, pour plus de "nous", où l'importance de la place de chacun est important pour chacun, plus que l'intérêt pour sa place individuelle.

Le point de départ de "nos transformations" est souvent une organisation très hierarchisée, construite dans un but de recherche de performance, de valorisation du mérite(travailler dur pour réussir et monter les échelons), et très centré sur l'individu et de sa performance individuelle.

Ma vision est qu'il est nécessaire d'apporter une réhumanisation de cette organisation, tout en tâchant de continuer à cibler une performance, mais qui sera valorisée collectivement, et sans oublier l'individu, qui doit trouver sa place, et son contentement.

Il ne faut pas créer une cassure, mais plutôt prolonger l'individu à son collectif, à ce qu'il apporte aux autres, à sa contribution au grand tout.

Nous allons donc essayer d'apporter plus de sérénité dans les relations, donner de la place à chacun dans le collectif, ce qui va apporter de la sécurité (ma place n'est plus menacée) et donc une propension à essayer, expérimenter et donc à innover et à sortir de :

"Faire plus de la même chose est une excellente stratégie pour réussir à échouer"

-- Paul Watzlawick

Et en même temps, on va utiliser notre expérience, pour s'objectiver, mesurer, se challenger, et garder cet objectif de performance.

L'enjeu sera de montrer qu'on peut continuer à performer, mais autrement. C'est un enjeu complexe car, bien souvent, coach que je suis, nous sommes complètement dans la mise en oeuvre du réhumaniser, de créer du sens du collectif, d'abolir de la hiérarchie, en rendant tabou l' "ancien monde". Si je veux être crédible, et intelligible par tous mes interlocuteurs, je dois savoir écouter ce besoin de performance, et l'intégrer dans ma démarche, et peut être passer du temps avec les "compteurs" (même si ma préférence va aux conteurs), pour voir avec eux ce qu'il y a à compter, et ce qui va être comptable à la fin, et j'espère que tout cela me mènera à vous conter d'autres histoires.

Douceur en transformation

Douceur dans les transformations

Petit constat de ma vie de coach agile. J'aimerai vous aider à prendre un peu de recul, dans vos activités de transformation, d'accompagnement d'équipes, afin de réintégrer de la douceur dans ce que vous faites.

Nous faisons un métier, où pour parti nous servons de véhicule d'un message qui ne nous appartient pas. La direction a choisi de mettre en route une transformation, et chacun doit se conformer à ce message.

L'entreprise recrute des coachs, et ceux ci s'approprient "la transformation", et bien souvent ils essayent de la modeler à leur image, leurs idéaux, leurs valeurs. Je dis ceux-ci, il est entendu que j'en fais partie.

Bien souvent, j'ai ressenti une grande désillusion quand mes idéaux n'ont pas rencontré ceux de l'entreprise. Mon envie de faire les choses bien, en grand, de garantir la sécurité et le bien être de mes équipes, de réussir à faire changer le mindset de toute la chaîne managériale, et tout cela, avec amour et tendresse.

Je me suis rendu compte, qu'il était difficile de faire mon métier, si je restais sur des idéaux trop éloignés des possibilités de l'entreprise où je venais apporter la "bonne parole". J'essaye aujourd'hui de traiter cela avec plus de douceur, et pour moi, et pour les autres, car au final, une transformation apporte une forme de violence, qui ne peut être ignoré. Et en tant que coach, je dois composer avec cette violence, pour la ramener à quelque chose de plus doux et serein.

Violence envers les managers

Les managers ont des objectifs chiffrés, des plannings de livraison à tenir, et bien souvent avec peu de moyens, car la transformation doit apporter les leviers de productivité. Ils n'ont bien entendu pas le droit non plus de dégrader la production, car la transformation apporte vélocité, et qualité, il n'y aucune raison de réduire la voilure. Nous sommes bien conscients, que tout changement nécessite  un temps d'intégration, d'apprentissage, et de maîtrise. Je trouve tout à fait normal que la production soit dégradée dans un premier temps, pour amener ensuite une forme de productivité, plus de motivation(bien être), le fait de ne produire que de la valeur, et de la qualité.

Les managers doivent porter bien souvent une transformation qu'ils n'ont pas choisi, sans moyen, ni support. On voit bien la violence dans  l'injonction "change" (devient agile) qui est en contraction avec "ne change rien" (la production doit continuer de la même manière, même niveau de service).

Violence envers les équipes

Pour les équipes, il y a de la violence également. De manière implicite, le message véhiculé ressemble fort à "on va vous apprendre à travailler maintenant". Pour autant, le message est souvent bien accueilli car il va avec de nombreuses promesses : "auto gestion", "autonomie", "droit à se gouverner", "plus de valorisation de la production".

Malheureusement, on s'aperçoit souvent qu'on n'aboutit que rarement à cette promesse, et on atteint souvent un plafond de verre. On demande aux équipes des résultats tangibles, hors de la même manière une non autorisation de réduire la productivité, et donc d'apprendre, de se former, de trouver son équilibre. Et on entend souvent ce reproche de manque d' "agilité" : souplesse, flexibilité, acrobatie.

On se retrouve dans la même violence d'injonction.

Violence envers les coachs

Pour les coachs, il y a aussi beaucoup de violence dans les transformations. On nous reproche assez rapidement une posture basse, posture d'émergence, qui dénote un manque d'implication dans le résultat. On aimerait d'ailleurs nous demander de participer à la production, eut égard à notre tarif journalier. Et nous sommes les premiers qui sont remis en cause, pas assez efficace, pas assez de résultats tangibles, mesurés à partir de Kpi quantitatif. Et on n'aura de cesse de comparer avec l'entreprise ou le département, qui elle/lui est agile.

Plusieurs injonctions jouent contre nous : injonction d'aller vite alors que le changement prend forcément du temps, coacher versus produire, faire pareil mais différemment...

Résilience

Au final, comme on peut le voir, une transformation contient sa part de violence, si on n'y prend garde.

Je prends aujourd'hui beaucoup de recul dans ces démarches de transformation. Je me rends compte du nombre d'injonctions, et du nombre d'injonctions contradictoires que tout le monde reçoit. J'essaye de ne pas y apporter les miennes, et au contraire, de mettre à jour les paradoxes pour apporter de la douceur aux équipes, et non pas une sorte de piège ingérable.

J'aime à travailler la résilience de chaque sous système, pour qu'elle puisse encaisser les changements, et pouvoir continuer à vivre et à évoluer. Je préconise pour améliorer cette résilience, de mettre en place des groupes de soutien par exemple, d'écoute et d'un cadre de sécurité psychologique, indispensable pour la capacité à changer.

Il est important que chaque sous système puisse trouver son rythme, sa respiration (pouvoir respirer littéralement). Il est fort possible que la transformation soit asynchrone, et que chaque partie évolue à son rythme. Il est normal de devoir s'arrêter d'apprendre, pour prendre le temps de l'assimilation et de l'intégration, et du repos pour pouvoir réamorcer la machine pour gravir la prochaine marche. Le système a besoin d'énergie pour fonctionner, il ne faut pas hésiter à trouver les moyens de re énergiser par différents moyens (pause, donner du sens, célébrations, maturité d'équipe, intégration,...)

Je ne suis pas un bisounours, mais je me préoccupe du long terme, et non des succès court termistes( sans déconsidérer la démarche des petits pas). C'est une grande chose de changer, il faut beaucoup de douceur, de délicatesse, et de considération, pour éviter qu'une grande vague vienne se fracasser sur ces personnes avec qui nous travaillons et nous emporter dans le même temps.

"Un commencement est un moment d’une délicatesse extrême."

 -- Princesse Irulan

Droit à l'erreur

J'ai eu le droit à une question qui m'a touché récemment : "et toi, le droit à l'erreur tu y crois vraiment?"

"Car cela peut avoir des conséquences de se tromper, pour l'entreprise, pour les gens qui t'entourent..."

Je pense que la question est légitime, et j'aimerai y apporter ma réflexion.

Oui, je crois au droit à l'erreur. Mais qu'est ce que cela signifie?

Le droit à l'erreur dans l'agilité

Le droit à l'erreur est une notion importante en agilité. 

De par l'observation de nos projets, nous savons que le résultat n'est que très rarement au niveau de ce qui était attendu. Alors par honnêteté intellectuelle, plutôt que croire que nous pourrons être au niveau zéro erreur, nous prenons le parti de se dire, que cela va arriver.

Un projet, et notamment informatique, est une chronologie de choses imprévues, et d'erreur à tous les niveaux de la chaîne. Et cela s'explique, il n'y a pas à chercher à créer un monde parfait, et rigide, au contraire, c'est un monde changeant et mouvant. Il n'est pas possible de tout prévoir.

Du coup, le parti pris est d'accepter les erreurs, mais d'en atténuer les impacts. On peut se tromper, mais il faut être en capacité de vite récupérer son erreur.

On met en place des cycles courts, des itérations, des démonstrations afin de récupérer du feedback (que cela soit auprès des utilisateurs, mais aussi auprès des "machines" : est ce que l'installation fonctionne, la charge est supportée....), trouver des solutions ensemble, et mettre en place des plans d'amélioration pour être meilleur à chaque fois.

Du coup, la gestion de l'erreur doit être dans une perspective d'apprentissage. On a essayé quelque chose, on s'est trompé, mais on a appris, et on fiabilise du coup ce que nous faisons.

Dans ce cadre, où l'impact est limité par une prise en charge rapide de l'erreur, les personnes se sentent plus confortables, car elles savent qu'elles peuvent:

• Ne pas être parfait (ce qui est une injonction ne pouvant pas être respectée par défaut), et que si jamais elles se trompent, elles ne seront pas pointés du doigt
• Essayer de nouvelles choses, et que si cela réussit, cela apporte des choses très positives, et que si cela échoue, l'erreur ne met pas en péril le projet, car la portée est limitée et on aura appris de cette expérience

Errare Humanum Est

D'une manière plus large, la vie est une longue expérimentation. Heureusement pour nous, nous ne savons pas tout sur tout, et l'ensemble des contraintes et des pressions nous poussent à faire des choses qui sortent soit du cadre de notre compétence, soit du cadre de notre congruence.

Nous nous trompons, nous faisons des erreurs. C'est un fait. Nous faisons sûrement du mieux que nous pouvons, mais nous sommes amenés à agir hors du cadre de notre zone de contrôle, et à faire des choses incertaines, ou à prendre des décisions rapidement sur la base d'éléments insuffisants, ou hors de notre cadre de référence.

C'est notre quotidien. Il s'agit de ce que nous disons à notre voisin, il s'agit des décisions que nous essayons de prendre pour nos enfants, il s'agit des choses que nous produisons au travail, ...

Et effectivement, cela a des conséquences. En fait ces conséquences existent toujours, qu'elles soient le fruit d'une erreur, ou d'un choix judicieux. Mais louons la personne qui a choisi d'agir. Elle a pris un risque en agissant, et elle a essayé de répondre à ce qu'on lui demandait, ou a essayé d'agir au mieux de ce qu'elle était capable de faire.

Oui Mais

Certaines personnes ne supportent l'erreur des autres, et ont des niveaux d'exigence incroyables.

Perte de confiance, perte de poste, perte de carrière, mise au placard...

Tout cela existe bien entendu, et est très répandu dans nombre de sociétés.

A mon sens, c'est lié à des phénomènes culturels, d'intérêts personnels, et de communication.

La Culture d'entreprise

Dans une société, très hiérarchique, chacun doit rendre des comptes à son supérieur, et on se trouve souvent dans des postures de micro management. Il y a une "peur" d'annoncer de mauvaises nouvelles, et d'afficher la réalité. Il faut toujours être parfait et impeccable, pour plaire à son supérieur, et surtout ne pas avoir besoin de justifier, une erreur de jugement, d'appréciation. On est responsable de son périmètre, tout doit être sous contrôle.

Dans cette dynamique, l'erreur n'est pas tolérée, car elle ramène à la peur d'annoncer la mauvaise nouvelle, et de se faire juger sur l'erreur d'un autre.

Il est évident que dans ce genre de culture d'entreprise, la prise d'initiative est très limitée, tout doit être sous contrôle. Réussir à faire basculer cette culture demande à ce que le manager de l'entité, est un vrai leadership et une capacité à assumer ses décisions. Peut être que tout ne suit pas le "PLAN", mais les résultats peuvent être là malgré tout, et peut être que si une année est moins bonne, c'est qu'on a investi pour une année meilleure l'an suivant.

On en revient à essayer de discuter d'autonomie, de responsabilités délégués, de confiance, et de création d'une structure se basant sur un collectif qui s'aligne dans une même direction.

Les intérêts personnels

Ce topic est en partie lié au précédent. Dans une culture d'entreprise où on favorise la carrière personnelle, où on reçoit un variable lié à ses propres résultats, ... on aura des managers très individualistes qui prendront tout très personnellement, car cela va impacter leur résultat, et leur récompense.

Quand en fin d'année, j'ai l'espoir de recevoir 50k€ en variable, c'est une somme qui fait réfléchir, et sur laquelle la plupart des gens auront du mal à s'asseoir dessus au nom de l'intérêt commun.

Quand la prime est de l'ordre de quelques centaines d'euro, je suis plus à même à m'en désintéresser. Cela ne change pas grand chose à mon niveau de vie. 

On aura alors des discours, sur les impacts que l'erreur a sur la société, qui en fait, sont juste des masques autour de la crainte de ne pas toucher son variable, ou d'avoir des conséquences sur sa personne (carrière, ....).

Avant que le manager puisse devenir leader, et mettre en place une libération du collectif, pour plus de coopération, et de développement de son effectif, le manager doit devenir désintéressé de son intérêt personnel. 

Il ne s'agit pas de ne plus être impliqué dans la vie de sa structure, mais de changer son implication.

Il ne s'agit plus de rechercher son propre avancement, son propre développement, sa propre récompense extrinsèque, mais de s'accomplir dans un but collectif, où voir les autres grandir est une récompense du quotidien. 

Bienveillance envers soi même

Enfin un sujet important, et quelque soit la culture de l'erreur qui vous entoure, il y a un sujet autour du soi.

Il faut savoir s'accorder de la bienveillance (être bon envers soi même). Même si autour de vous, les gens ne le pensent pas, il faut s'accorder à soi son propre droit à l'erreur.

Autant la question peut sembler légitime autour de soi, dans son entreprise, est ce qu'on a vraiment le droit de se tromper, je ne suis pas payé pour me tromper... etcetc.

Autant en se concernant, dans sa propre bulle, dans son propre univers, il faut souffrir d'honnêteté.

En étant honnête avec moi même, je sais que la perfection n'existe pas (c'est peut être une croyance que certains auront du mal à imaginer). Il y a toujours un moment où j'apprends (de mes erreurs), et je suis amené à faire des erreurs pour toutes les raisons qu'on s'est dite auparavant.

Je le sais ... Je l'accepte ... je ne me sens pas coupable de m'être trompé. Je peux me sentir coupable, si je n'ai pas fait de mon mieux (paresse, manque de motivation, ...) et encore, c'est un sentiment que je préfère éloigner.

Si chacun s'accordait cette bienveillance, peut être que cela serait déjà un bon point de départ, pour accorder cette même bienveillance envers ceux qui nous entourent?

Pascal Ogil

Amour et agilité

Aimer son métier et son prochain
L'humain et le manifeste agile

Il y a beaucoup d'effet et de buts différents dans la mise en oeuvre d'une approche agile auprès de nos équipes.

Ce que j'ai remarqué est que l'un des effets le plus visible concerne le bien être des gens avec qui vous travaillez.

C'est pour cela que j'aimerai parler d'un acte d'Amour quand vous venez encadrer une équipe dans sa mise en oeuvre d'une transformation vers plus d'agilité.

Le Manifeste agile, ainsi que l'apparition du "Modern Agile" sont pour moi des déclarations très orientées vers le bon sens, vers l'humain et l'amour de son prochain.

Pour citer les éléments qui me poussent à travailler autour de l'humain :

• Individus et interactions : On va effectivement privilégier les relations humaines et les personnes
• Collaboration : Faire travailler honnêtement les gens ensembles, dans un but commun, avec un sens d'équipe
• Les utilisateurs et les développeurs doivent travailler ensemble : stopper les silos, les passe plats, et renforcer la collaboration, le travail ensemble
• [...]Personnes motivées,  [...] faites leur confiance  : Apporter du bien être dans l'équipe
• Transmission de l'information en face à face : réapporter du liant, entre les personnes
• Rythme de développement soutenable : Respect des personnes, veiller à leur bien être, faire confiance
• l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace : Respect des personnes, faire confiance, autonomisation
• [Modern Agile] : Make People Awesome : Croire aux gens, dans l'équipe, mais aussi nos "clients", nos partenaires...
• [Modern Agile] : Make Safety a Prerequisite : Respect des personnes, créer un environnement bienveillant, sûr. 

Je pense que lorsqu'on comprend qu'il faut avant tout se concentrer sur l'humain, les choses deviennent plus aisées, en tous les cas plus claires.

J'ai en tête l'apaisement des relations entre les équipes que nous essayons d'accompagner et le système qui l'entoure, qui ne perçoit pas toujours cette transformation, et qui continuer à vouloir imposer son mode de fonctionnement.

Les injonctions et les équipes

Les équipes que je rencontre sont souvent dans une forme de "souffrance". Des injonctions venant de différents niveaux, les conduisent à se mettre dans des positions d'inconforts importants. Il faut traiter ce qui est indiqué comme urgent par les différentes autorités, en ne traitant pas toujours l'important. En outre, ces différentes injonctions peuvent générer une surcharge et de quantité de travail, et parfois de posture

Le cadre porté par l'agile doit permettre de soulager les équipes. Je viens avec une envie d'apporter mon amour à ces personnes, pour qu'elles aillent mieux. Leur redonner confiance en elle même, leur redonner une forme de contrôle dans leur vie professionnelle.
L'autonomisation, l'auto organisation sont des leviers puissants dans cette reprise de confiance, et dans la reprise du contrôle.
Il s'agit alors de construire une compréhension de ce que doit être la confiance, la sécurité psychologique, la bienveillance...

Le système

Ce qui entoure les équipes sont souvent des forces contraignantes, qui demandent aux équipes un certain nombre de livrables, de respect de jalon, de respect de forme, de reporting, de soumission à une organisation, de contrôle explicite et implicite.

Il est important d'accompagner ce qui entoure les équipes dans un changement de comportement également.
On ne peut pas demander à des équipes de devenir "meilleure", autonome, dans un esprit collectif, ... et qu'à chaque fois qu'ils font un pas dans cette voie se prennent en effet boomerang, des règles, des injonctions, des égos.

Il est important de notifier au monde extérieur le travail en cours, sur ces changements de comportement par l'équipe, et lui (monde extérieur) montrer que sa manière de faire ou de demander n'est pas approprié avec les nouvelles manières de faire.
Il est important que les gens qui entourent les équipes comprennent en quoi les anciennes habitudes ne sont plus appropriées, et comment les changer pour les adapter.

C'est un sujet qui concerne le respect des personnes, et la bienveillance envers elles.
Il ne s'agit pas d'être dans une confrontation, mais apprendre à s'écouter, et parfois à s'écouter soi même. Quels sont mes besoins, qu'est ce qui est réellement important au delà de ce qui paraît important?
Le fait de partager ses besoins, ses préoccupations, ses enjeux permet de créer quelque chose dans les relations de plus sain, d'apaisé.

Ce n'est pas si compliqué ou si dur. Je remarque que bien souvent, les personnes ont surtout besoin d'être écoutées, comprises, de recevoir des marques d'affection.
Une fois qu'elle voit qu'elles sont considérées, un certain nombre de choses se dénouent, et chacun accepte de se prêter à cette nouvelle humanité et de faire un pas vers l'autre.

Conclusion

Cet article a pour simple vocation de tracer une réflexion que je me faisais, et de faire un état des choses qui me paraissent importantes dans mon métier.

Il y a une certaine facilité à apporter de nouvelles pratiques, ou de nouvelles manières de voir les choses auprès d'un groupe restreint qui se sent exalté par cette nouveauté et ce désir de liberté...
Jusqu'à ce que le système revienne en effet boomerang (Loi de Conway)... et fasse exploser cette motivation, cette envie de changement, face à des murs paraissant inébranlables.

Pour autant, nous n'avons pas toujours la possibilité de changer l'ensemble du système, au vu de l'immensité de la montagne, et le peu d'équipement qui nous est donné pour démarrer l'escalade.

Malgré tout, il est possible par la compréhension des enjeux de chacun, mais aussi en remettant l'humain au centre, plutôt que le processus, de rétablir une forme de bien être dans les relations, et dans l'importance qu'on donne au système.

Je reste persuader qu'en faisant que les hommes et les femmes se sentent respectés, écoutés, et aimés, beaucoup de barrière tombent, et on est capable de franchir de nouvelles étapes dans un élan d'amour.
On oublie un peu l'importance du process, et on s'intéresse à ce qui apporte de la valeur pour chacun,  à sa place, à ses envies, à sa motivation, à son désir d'appartenir au groupe.

En donnant de l'amour, on reçoit cet amour : Etre aimé et aimer en retour.

Conduite du changement