Confiance en soi ou domination?

Je me rends compte qu’aujourd’hui, beaucoup de valeurs admirées – maturité, réussite – ne sont pas forcément les meilleures pour nous. Et si ce qu’on t’apprenait te freinait plus qu’il ne te libérait ?

Une société dans le paradigme de la compétition

Nous vivons dans une société qui reste dans des niveaux de conscience où la domination est le modèle le plus courant. Clare Graves décrit la spirale dynamique, et montre que le niveau orange est le mème dominant - celui de l'efficacité, de la compétition, où la réussite se mesure souvent par le pouvoir sur autrui.  Je peux le voir dans les relations, chacun essaye de trouver sa place, et la place est meilleure si je suis au dessus de l'autre, ou en position de domination.

La domination mode d'emploi au quotidien

Comment je peux détecter un domination? La personne me donne des conseils, alors que je n'ai rien demandé (elle se pose en sachant, et a un vérité qu'elle veut me donner). Elle me fait remarquer quelque chose que j'aurai "encore" mal fait (posture jugeante, et qui peut venir réveiller chez moi une forme de honte) : j'ai encore oublié de ramener ceci ou de faire cela, je suis encore en retard, j'ai encore fait une faute d'orthographe, j'ai encore oublié de couper les légumes de cette manière, j'ai encore fait trop cuire... Et l'intention peut être de faire grandir l'autre, cela reste une posture dominante.

En Analyse Transactionnelle, Eric Berne appelle ça un jeu du "Parent critique" : sous couvert d’aide, on assoit une supériorité
 
Finalement, les petites taquineries sont affaire de domination aussi. La petite blague qui me fait sourire, parce que je dis dans un groupe ce que tu as fait la dernière fois, une anecdote que tu n'aurais peut être pas voulu dont je parle, ou parce que je raconte que tu as renversé ton verre, du coup, régulièrement je t'appelle le maladroit, en te rappelant de faire attention.
Ou quand je te dis, tu n'aurais pas pris un peu de bidoche, mais c'est mignon chez un homme, ou quand je te fais remarquer tes cheveux blancs (comme si tu ne savais pas que tu en avais).
Brené Brown note que la taquinerie peut lier si elle est voulue, mais sans accord, elle blesse.

Dynamique de pouvoir et intentions

Certains me diront, mais il n'y a pas de mauvaises intentions, et c'est pour rire, on se taquine car on s'aime bien.

En vrai, on ne sait pas ce que l'autre vit, et à mon sens cela reste une relation de domination.
Pour beaucoup, c’est un rite de connexion – une vanne, un rire, une preuve d’amitié – jusqu’à ce que ça blesse, devant la mauvaise personne. On est dans une logique de pouvoir individuel qu’on retrouve dans nos liens, mais le niveau vert (spirale dynamique) commence à la défier.

La confiance en soi

Alors quel est le rapport avec la confiance en soi?

Définitions

Si on reprend une définition de la confiance en soi, c'est la croyance en sa capacité à mener une action, à effectuer une tâche peu importe la difficulté, dans un domaine déterminé. Ma confiance en moi va porter par exemple sur l'écriture d'article. Je sais que j'ai déjà fait, que j'ai des compétences pour le faire, je connais l'argumentation, la structuration, j'ai un champ lexical développé, et je sais formuler mes pensées en des phrases que des gens comprennent.
Très différent de l'estime de soi, qui est la valeur que je me porte. Par exemple, je ne publie pas toujours un article que j'ai écrit, car j'ai une estime moyenne de moi même, qui fait que je peux penser que ce que j'écris n'a pas d'intérêt pour autrui, et que ce n'est pas suffisant bien.
Partant de ces définitions simples, je vois qu'il y a une différence notable avec ce qu'on pense être de la confiance en soi. Combien de fois, j'ai pu entendre "mais quelle confiance en lui, j'aimerai être comme lui/elle". 

Paraître confiant et être confiant

On admire souvent une "confiance d’image" : voix assurée, zéro doute, ton affirmatif. Dans mes années en entreprise, 8 fois sur 10, on louait ça chez des managers masculins qui parlaient fort et décidaient vite. Mais est-ce de la confiance ? 
J'ai travaillé avec des gens qui ont cette image de confiance en soi, et qui vont travailler des nuits entières pour préparer, car ils vivent dans la peur du regard des autres, de ne pas faire assez bien, de ne pas être parfait, il faut peaufiner pendant  des heures chaque couleur, forme, texte, etcetc... Du coup, ont ils vraiment confiance en eux?
Et en même temps, je connais des experts, avec une compétence reconnue, qui ne dégagent pas cela, ont une forme d'humilité , et se questionnent toujours, ont des doutes, aiment vérifier, et ne vont pas être affirmatifs systématiquement. Pour autant, vous leur donnez une tâche, ils vont l'exécuter sans sourciller.
Je ne veux pas généraliser. Certains ont une confiance en soi, car ils savent très bien faire ce qu'ils font, ils sont des experts, et de ce fait sont affirmatif, et nous mènent là où il faut aller.
Cela crée chez moi des doutes. 

Eduquer les gens à paraître confiants

J'ai pu voir en entreprise des formations de savoir être, proposées à des gens, discrets, introvertis, ou en manque de "confiance en eux". Ces formations concernent la capacité à parler en public, placement de voix, gestuelle, langage non verbale. Des exercices d'assertivité, qui sont surtout des exercices d'affirmation de soi.

Finalement, si on voulait travailler la confiance en soi de la personne, ne faudrait il pas avant tout lui apporter un niveau de compétence suffisant, pour qu'elle se sache experte, ou suffisant compétent pour mener à bien n'importe quelle tâche. Ne faudrait il pas valoriser son travail, et lui montrer que la plupart des gens n'en sont pas capables car bien moins compétents? J'en reviens à la définition.
Est ce que la compétence "confiance en soi" n'est pas en réalité un travail sur des jeux de pouvoir, et comment en sortir gagnant. J'ai su convaincre, prendre l'ascendant sur l'autre ... J'ai travaillé ma posture, ma capacité à jouer sur ma posture physique, l'intonation de ma voix, qui me permet d'être supérieur (timbre de voix, puissance de voix), submerger l'autre par la parole (jusqu'à ce qu'il craque), capacité à résister aux assauts, à avoir de la répartie, à répondre à tout en montrant que je suis sûr de moi (non pas parce que je sais, mais parce que je dois montrer que je sais).

J'ai l'impression que ces personnes savent comment avoir raison, comment convaincre. Ils apportent la vérité. Recevoir un doute, n'est pas recevable. Remettre en question serait un trou dans la carapace de la "confiance en soi".

Moi le consultant

Il fut un temps, où j'ai pu avoir cette posture. Je parle de moi aussi dans cet article, car on m'a demandé de jouer ce rôle, notamment dans mon métier de consultant. J'ai du travailler mon assertivité par exemple. J'ai appris à placer ma voix, et quand je donne une formation, j'ai souvent une voix très posée, plus grave qui fait que les personnes sont attentifs, et dans une forme de subjugation.
J'ai été aussi à une époque très connu pour ma répartie. Savoir répondre du tac au tac. Il était rare que je me laisse faire, et je reprenais la main dans une joute verbale, ou dans une discussion. C'était un jeu pour moi, où je devais ressortir gagnant, sinon c'était l'humiliation. J'humiliais l'autre, et cela me faisait rire. Tout cela étaient des jeux de pouvoirs. Avoir raison, être meilleur, prendre le dessus, gagner. J'avais le dessus.

Ceux qui me connaissent aujourd'hui peuvent être étonnés par cela. Ceux qui l'ont vécu, je leur en demande pardon, et comme certains diraient, il n'y avait jamais eu d'intentions de blesser, sauf qu'aujourd'hui je suis capable de voir, que j'ai pu être blessant, sous couvert d'une bonne blague, d'une taquinerie.

Cet article n'est pas un mea culpa, juste dire que la société nous pousse dans certains endroits, car c'est la place qu'on vous donne, et qu'un jour on peut en prendre conscience, et faire d'autres choix. Celui que j'essaye de faire aujourd'hui, est celui de relations plus authentiques.

Ouverture et invitations

L'ouverture que j'aimerai donner est tout autre.

La charge mentale du manque de confiance en soi

À ceux qui "manquent de confiance", on répète d'imiter ces modèles dominants. Mais est-ce ça, la confiance en soi? Et si on arrêtait de courir après une confiance qui parade ? Je veux une force intérieure qui agit – pas un masque. 
Trop de gens compétents n’osent pas, écrasés par des "diseurs de vérité" sans place pour le doute. Graves l’a vu, un changement dans la société a démarré : le passage d’orange (pouvoir) à vert (collaboration) redéfinit tout – plus humain, moins dominant.
Quand vous voyez une personne qui dégage de la confiance en soi, voyez si c'est une stratégie pour montrer

Je vois beaucoup de personnes qui manquent de "confiance en eux", et à qui tout le monde  répète inlassablement qu'il faut travailler leur confiance en eux. Et en même temps, ils prennent pour modèle des gens qui sont en domination, et dont on loue la "confiance en soi". Posez vous la question de est ce vraiment de la confiance en eux, ou est ce juste des jeux de domination. 
Encore une fois, certaines personnes sont inspirantes par leur confiance en eux, car ils ont un niveau de maîtrise importante dans leur domaine, et se sentent capable de presque tout, et cela reste des modèles.

Se faire confiance

Essayer de revenir à ce qu'est la confiance en soi, et de ce qu'il vous faudrait pour avoir plus confiance en vous. Est ce si important de paraître confiant en soi? Finalement, est ce que la confiance en soi, ne devrait pas n'exister que pour soi (les autres ne devraient pas pouvoir la juger)? Moi seul sait que je peux le faire, et je n'ai pas besoin de l'affirmer, je le fais et c'est tout.

Je vois des gens très compétents qui n'osent pas, car ils n'ont pas cette image. 

Quand je travaille avec ces gens, en manque de confiance en eux, je vois des gens avec des potentiels de fou, des compétences incroyable, et qui le plus souvent ont du mal à croire en eux, car ils ont été écrasés par des diseurs de vérité et qui ne laissent pas de place à des gens qui peuvent avoir des doutes, des questions ….

Le modèle sociétal a été longtemps d'avoir des gens forts, affirmés, sans peur, sans doute. Aujourd'hui, le modèle est en train de changer, et on voit que dans les accompagnements de leader, on leur apporte l'intelligence émotionnelle, l'écoute, la vulnérabilité, la capacité à avoir des doutes, à s'entourer de gens qui ont eux la compétence, le droit à l'erreur.

J’aimerais voir les compétents admirés pour ce qu’ils font, pas ce qu’ils disent pouvoir faire. Et vous, qu’admirez vous vraiment ?

#EveilVivant #Authenticite #Relations

Priorisation & pression

Je me rends compte que bien souvent les difficultés rencontrées autour de la priorisation sont souvent issues de la pression exercée.

Du fait de cette pression, on ressent des difficultés à prendre du recul, on est dans le faire, faire... et dans la peur de ne pas bien faire, et notamment en terme de quantité.

On se retrouve dans une sorte de cocotte minute infernale. La pression est constante, et le surplus de pression sort par la soupape.

On se retrouve dans un mode, où on ne peut rien changer, car on ne peut pas ouvrir la cocotte minute pendant la chauffe, et il faut même attendre un certain temps que la pression soit redescendue pour l'ouvrir. Une fois les ingrédients mis, on a un résultat à la fin quoiqu'il arrive.

Si on reprend une image culinaire, si vous faites mijoter un bon ragout, sans pression, vous pouvez voir régulièrement ce que vous faites, ajuster les saveurs, ajouter des morceaux, éventuellement, commencer à déguster, sélectionner les morceaux...

Les points qui favoriseront la descente de la pression, et je ne pense pas que cela soit une nouveauté, mais on a parfois besoin de reprendre conscience de l'importance de ceux ci.

1/ La vision

C'est important de pouvoir se dire ce qu'on veut faire sur le terme, se donner une trajectoire, des envies, une feuille de route, ou en tout cas un guide cohérent, nous permettant de vérifier que nous allons dans la bonne direction.

Cette vision sert notamment à arbitrer les éléments, car si un nouvel élément arrive, il faut voir si cela correspond à la stratégie, et s'il n'en fait pas partie de pouvoir acter qu'on ne le fera pas dans cette feuille de route.

C'est peut être aussi à la fin de l'année, car finalement, on a encore souvent des budgets annuels, de faire une rétrospective sur ce qui avait été prévu vs ce qui a été fait. Et par ce chemin, réfléchir aux processus de décisions, aux circonstances de décision, et pouvoir en conscience reprendre une route sans faire semblant, en honnêteté. 

C'est aussi l'occasion que chacun reprenne ses responsabilités, et que chacun trouve le pas qu'il peut faire vers l'autre.

Peut être aussi, qu'on va se rendre compte, que ce ne sont pas les bons interlocuteurs qui travaillent actuellement ensemble. Comment arbitrer, prendre des décisions stratégiques, quand on est en délégation?

2/ Le travail capacitaire

Au final, quelque soit l'argent que vous injectez, on est toujours limité par la capacité des hommes dans leur travail. Ce n'est pas parce que vous avez ajouté 10 développeurs, que vous irez dix fois plus vite. C'est un leurre.

Devenons honnête sur notre capacité à faire, et nos limites, et utilisons les comme une valeur, une source de partage.

C'est un principe fort qu'on retrouve dans Kanban, rendre visible le travail, mais aussi les limites des équipes en terme de capacité à chaque étape du cycle de vie de la demande.

Dans une relation client/ fournisseur, vous serez toujours dans cet espèce de négociation qui ne satisfait personne au final, car chacun essaye de tenir ses objectifs personnels, et on a du mal à s'inscrire dans une stratégie d'entreprise.

Idéalement, il faut dépasser cela, et créer un partenariat entre les différentes parties. Chacun devrait pouvoir comprendre les contraintes de l'autre, et surtout faire les pas nécessaires pour rendre les choses plus harmonieuses entre les parties.

3/ Sécurité 

Je pense que c'est un enjeu important, qui va permettre d'aller vers ces fameuses relations harmonieuses.

Si on fait un peu attention au temps consommé sur nos projets, vous verrez qu'un temps très important est dépensé dans des postures de défense, de protection.

C'est un cercle vicieux compliqué à combattre mais qui peut s'avérer très bénéfique sur le long terme pour toutes les parties.

Un exemple concret de temps consacré à la défense / protection est ce qu'on appelle par exemple la recette applicative. Ce que j'appelle la peur de passer en production.

On passe un temps important dans ce cycle, pour à la fin pouvoir dire, vous prenez la responsabilité (PV de recette) de passer en prod, donc vous ne pourrez pas nous reprocher par la suite des choses. 

Si on imaginait un cadre, où le droit à l'erreur existait, et était pleinement assumé, on ferait du test en continu, avec des petits morceaux. Si on met en prod, un erreur, on est alors capable de rectifier le tir en quelques heures (c'est petit, on vient juste de travailler dessus,...). On fait du cycle court au global, même dans la manière de travailler.

L'insécurité amène sa charge mentale du début à la fin. Insécurité dans le choix des sujets qui nous paraissent important, insécurité dans le cycle de préparation, insécurité dans les instances de décision, insécurité dans la spécification, insécurité dans le développement, dans le test, dans la mise en production, dans la gestion des retours, dans les comités de pilotage...

Du coup, pour palier à cette insécurité, nous créons tout un tas de processus (écriture d'expression de besoin, de spécification, de gestion budgétaire, de suivi, de contrôle, de partage) et avec une comitologie qui permet de garder les bonnes distances, et se justifier.

Injecter de la sécurité, et vous verrez que tout un tas de processus vont devenir obsolètes, et vous gagnerez en time to delivery, en qualité, et en valeur produite, avec le même budget initial.

C'est intéressant de voir que certains processus datent d'une époque, ou d'un contexte qui n'a plus forcément lieu aujourd'hui. Mais qu'il est très difficile de s'en affranchir. Ils ont servi un jour...

Le lien vers la vidéo

Transformation ou adaptation

Toujours sur le thème de la violence, je voulais faire un petit article sur un détail étymologique qui pourrait vous apporter du sens, et moins de violence.

Le mot transformation pour moi, a toujours eu pour moi une connotation un peu violente. Une sorte de changement "radical" qui pousse à renier ce qu'on a été pour embrasser un nouveau costume. Et qui pourrait dire, vous faisiez "mal", vous allez faire "bien".

A mon sens, le but nos transformations est de faire grandir, et de faire évoluer l'individu vers le collectif, en intégrant de nouveaux savoir être.

Adaptation intégrative

Je pense qu'en tant qu'agiliste, un terme plus serein me vient à l'esprit qui est adaptation. L'adaptation n'est pas un reniement de ce que nous sommes, mais plus l'utilisation de ce que nous avons été, pour se mouvoir dans un nouvel avenir. Il est dommage de jeter à la poubelle tant de savoir faire, et de savoir être, pour le plaisir d'un "agile-washing", grand nettoyage à sec au nom d'un idéal, d'une notion.

L'adaptation seule ne suffit pas, il faut également intégrer de nouveaux concepts, de nouvelles manières de voir les choses, c'est pour cela que je préfère parler d'adaptation intégrative. On va intégrer dans notre démarche un ensemble de savoirs supplémentaires, qui vont venir compléter notre manière de faire, ce qui pourra demander parfois des adaptations à nos habitudes.

Le Manifeste Agile par ailleurs appuie le fait qu'on ne renie pas tout d'un bloc, mais qu'on va aller dans une direction privilégiée, vers de nouvelles valeurs :

" Précisément, même si les éléments à droite ont de la valeur,  nous reconnaissons davantage de valeur dans les éléments à gauche.".

En tant qu'agiliste, je soutiens l'épanouissement des individus et des interactions entre eux, et en même temps, je ne renie pas la valeur que peuvent avoir un processus ou un outil, qui viendrait soutenir les individus et leurs interactions.

Dans une démarche, dite de transformation, le but ne serait pas de faire table rase, mais bien d'intégrer des nouveaux concepts à leur prédécesseur. Nous le voyons bien, il n'est pas possible de supprimer 20, ou 30 ans d'existence dans un autre mode, juste en le décrétant.

Ce n'est pas une coexistence à proprement parler, mais une adaptation, et une intégration de nouveaux concepts.

Intégration à la performance

Nombre de sociétés sont dans la recherche de performance. Dans le monde qui est le notre, il n'est pas imaginable de sortir de la recherche de performance. Par contre, les moyens de l'obtenir peuvent être adaptées.

J'ai l'impression que pour certains le mot performance est un mot à casser, car agilistes que nous sommes, nous avons à cœur de développer des valeurs autour de l'humain, et souvent le mot performance l'a été au détriment de l'humanité de l'entreprise.

La performance n'est pas quelque chose de "mauvais", ce sont plus les moyens utilisés pour y arriver qui ont pu être déshumanisant. Si vous voulez avoir une approche adaptative intégrative, il faudra composer avec les besoins de l'entreprise, et la recherche de la performance en est un un.

La mise à l'agilité amène à aller vers une nouvelle direction. On va rechercher plus de valeurs humaines, plus de sens du collectif, moins de chef, pour plus de "nous", où l'importance de la place de chacun est important pour chacun, plus que l'intérêt pour sa place individuelle.

Le point de départ de "nos transformations" est souvent une organisation très hierarchisée, construite dans un but de recherche de performance, de valorisation du mérite(travailler dur pour réussir et monter les échelons), et très centré sur l'individu et de sa performance individuelle.

Ma vision est qu'il est nécessaire d'apporter une réhumanisation de cette organisation, tout en tâchant de continuer à cibler une performance, mais qui sera valorisée collectivement, et sans oublier l'individu, qui doit trouver sa place, et son contentement.

Il ne faut pas créer une cassure, mais plutôt prolonger l'individu à son collectif, à ce qu'il apporte aux autres, à sa contribution au grand tout.

Nous allons donc essayer d'apporter plus de sérénité dans les relations, donner de la place à chacun dans le collectif, ce qui va apporter de la sécurité (ma place n'est plus menacée) et donc une propension à essayer, expérimenter et donc à innover et à sortir de :

"Faire plus de la même chose est une excellente stratégie pour réussir à échouer"

-- Paul Watzlawick

Et en même temps, on va utiliser notre expérience, pour s'objectiver, mesurer, se challenger, et garder cet objectif de performance.

L'enjeu sera de montrer qu'on peut continuer à performer, mais autrement. C'est un enjeu complexe car, bien souvent, coach que je suis, nous sommes complètement dans la mise en oeuvre du réhumaniser, de créer du sens du collectif, d'abolir de la hiérarchie, en rendant tabou l' "ancien monde". Si je veux être crédible, et intelligible par tous mes interlocuteurs, je dois savoir écouter ce besoin de performance, et l'intégrer dans ma démarche, et peut être passer du temps avec les "compteurs" (même si ma préférence va aux conteurs), pour voir avec eux ce qu'il y a à compter, et ce qui va être comptable à la fin, et j'espère que tout cela me mènera à vous conter d'autres histoires.

Douceur en transformation

Douceur dans les transformations

Petit constat de ma vie de coach agile. J'aimerai vous aider à prendre un peu de recul, dans vos activités de transformation, d'accompagnement d'équipes, afin de réintégrer de la douceur dans ce que vous faites.

Nous faisons un métier, où pour parti nous servons de véhicule d'un message qui ne nous appartient pas. La direction a choisi de mettre en route une transformation, et chacun doit se conformer à ce message.

L'entreprise recrute des coachs, et ceux ci s'approprient "la transformation", et bien souvent ils essayent de la modeler à leur image, leurs idéaux, leurs valeurs. Je dis ceux-ci, il est entendu que j'en fais partie.

Bien souvent, j'ai ressenti une grande désillusion quand mes idéaux n'ont pas rencontré ceux de l'entreprise. Mon envie de faire les choses bien, en grand, de garantir la sécurité et le bien être de mes équipes, de réussir à faire changer le mindset de toute la chaîne managériale, et tout cela, avec amour et tendresse.

Je me suis rendu compte, qu'il était difficile de faire mon métier, si je restais sur des idéaux trop éloignés des possibilités de l'entreprise où je venais apporter la "bonne parole". J'essaye aujourd'hui de traiter cela avec plus de douceur, et pour moi, et pour les autres, car au final, une transformation apporte une forme de violence, qui ne peut être ignoré. Et en tant que coach, je dois composer avec cette violence, pour la ramener à quelque chose de plus doux et serein.

Violence envers les managers

Les managers ont des objectifs chiffrés, des plannings de livraison à tenir, et bien souvent avec peu de moyens, car la transformation doit apporter les leviers de productivité. Ils n'ont bien entendu pas le droit non plus de dégrader la production, car la transformation apporte vélocité, et qualité, il n'y aucune raison de réduire la voilure. Nous sommes bien conscients, que tout changement nécessite  un temps d'intégration, d'apprentissage, et de maîtrise. Je trouve tout à fait normal que la production soit dégradée dans un premier temps, pour amener ensuite une forme de productivité, plus de motivation(bien être), le fait de ne produire que de la valeur, et de la qualité.

Les managers doivent porter bien souvent une transformation qu'ils n'ont pas choisi, sans moyen, ni support. On voit bien la violence dans  l'injonction "change" (devient agile) qui est en contraction avec "ne change rien" (la production doit continuer de la même manière, même niveau de service).

Violence envers les équipes

Pour les équipes, il y a de la violence également. De manière implicite, le message véhiculé ressemble fort à "on va vous apprendre à travailler maintenant". Pour autant, le message est souvent bien accueilli car il va avec de nombreuses promesses : "auto gestion", "autonomie", "droit à se gouverner", "plus de valorisation de la production".

Malheureusement, on s'aperçoit souvent qu'on n'aboutit que rarement à cette promesse, et on atteint souvent un plafond de verre. On demande aux équipes des résultats tangibles, hors de la même manière une non autorisation de réduire la productivité, et donc d'apprendre, de se former, de trouver son équilibre. Et on entend souvent ce reproche de manque d' "agilité" : souplesse, flexibilité, acrobatie.

On se retrouve dans la même violence d'injonction.

Violence envers les coachs

Pour les coachs, il y a aussi beaucoup de violence dans les transformations. On nous reproche assez rapidement une posture basse, posture d'émergence, qui dénote un manque d'implication dans le résultat. On aimerait d'ailleurs nous demander de participer à la production, eut égard à notre tarif journalier. Et nous sommes les premiers qui sont remis en cause, pas assez efficace, pas assez de résultats tangibles, mesurés à partir de Kpi quantitatif. Et on n'aura de cesse de comparer avec l'entreprise ou le département, qui elle/lui est agile.

Plusieurs injonctions jouent contre nous : injonction d'aller vite alors que le changement prend forcément du temps, coacher versus produire, faire pareil mais différemment...

Résilience

Au final, comme on peut le voir, une transformation contient sa part de violence, si on n'y prend garde.

Je prends aujourd'hui beaucoup de recul dans ces démarches de transformation. Je me rends compte du nombre d'injonctions, et du nombre d'injonctions contradictoires que tout le monde reçoit. J'essaye de ne pas y apporter les miennes, et au contraire, de mettre à jour les paradoxes pour apporter de la douceur aux équipes, et non pas une sorte de piège ingérable.

J'aime à travailler la résilience de chaque sous système, pour qu'elle puisse encaisser les changements, et pouvoir continuer à vivre et à évoluer. Je préconise pour améliorer cette résilience, de mettre en place des groupes de soutien par exemple, d'écoute et d'un cadre de sécurité psychologique, indispensable pour la capacité à changer.

Il est important que chaque sous système puisse trouver son rythme, sa respiration (pouvoir respirer littéralement). Il est fort possible que la transformation soit asynchrone, et que chaque partie évolue à son rythme. Il est normal de devoir s'arrêter d'apprendre, pour prendre le temps de l'assimilation et de l'intégration, et du repos pour pouvoir réamorcer la machine pour gravir la prochaine marche. Le système a besoin d'énergie pour fonctionner, il ne faut pas hésiter à trouver les moyens de re énergiser par différents moyens (pause, donner du sens, célébrations, maturité d'équipe, intégration,...)

Je ne suis pas un bisounours, mais je me préoccupe du long terme, et non des succès court termistes( sans déconsidérer la démarche des petits pas). C'est une grande chose de changer, il faut beaucoup de douceur, de délicatesse, et de considération, pour éviter qu'une grande vague vienne se fracasser sur ces personnes avec qui nous travaillons et nous emporter dans le même temps.

"Un commencement est un moment d’une délicatesse extrême."

 -- Princesse Irulan

Droit à l'erreur

J'ai eu le droit à une question qui m'a touché récemment : "et toi, le droit à l'erreur tu y crois vraiment?"

"Car cela peut avoir des conséquences de se tromper, pour l'entreprise, pour les gens qui t'entourent..."

Je pense que la question est légitime, et j'aimerai y apporter ma réflexion.

Oui, je crois au droit à l'erreur. Mais qu'est ce que cela signifie?

Le droit à l'erreur dans l'agilité

Le droit à l'erreur est une notion importante en agilité. 

De par l'observation de nos projets, nous savons que le résultat n'est que très rarement au niveau de ce qui était attendu. Alors par honnêteté intellectuelle, plutôt que croire que nous pourrons être au niveau zéro erreur, nous prenons le parti de se dire, que cela va arriver.

Un projet, et notamment informatique, est une chronologie de choses imprévues, et d'erreur à tous les niveaux de la chaîne. Et cela s'explique, il n'y a pas à chercher à créer un monde parfait, et rigide, au contraire, c'est un monde changeant et mouvant. Il n'est pas possible de tout prévoir.

Du coup, le parti pris est d'accepter les erreurs, mais d'en atténuer les impacts. On peut se tromper, mais il faut être en capacité de vite récupérer son erreur.

On met en place des cycles courts, des itérations, des démonstrations afin de récupérer du feedback (que cela soit auprès des utilisateurs, mais aussi auprès des "machines" : est ce que l'installation fonctionne, la charge est supportée....), trouver des solutions ensemble, et mettre en place des plans d'amélioration pour être meilleur à chaque fois.

Du coup, la gestion de l'erreur doit être dans une perspective d'apprentissage. On a essayé quelque chose, on s'est trompé, mais on a appris, et on fiabilise du coup ce que nous faisons.

Dans ce cadre, où l'impact est limité par une prise en charge rapide de l'erreur, les personnes se sentent plus confortables, car elles savent qu'elles peuvent:

• Ne pas être parfait (ce qui est une injonction ne pouvant pas être respectée par défaut), et que si jamais elles se trompent, elles ne seront pas pointés du doigt
• Essayer de nouvelles choses, et que si cela réussit, cela apporte des choses très positives, et que si cela échoue, l'erreur ne met pas en péril le projet, car la portée est limitée et on aura appris de cette expérience

Errare Humanum Est

D'une manière plus large, la vie est une longue expérimentation. Heureusement pour nous, nous ne savons pas tout sur tout, et l'ensemble des contraintes et des pressions nous poussent à faire des choses qui sortent soit du cadre de notre compétence, soit du cadre de notre congruence.

Nous nous trompons, nous faisons des erreurs. C'est un fait. Nous faisons sûrement du mieux que nous pouvons, mais nous sommes amenés à agir hors du cadre de notre zone de contrôle, et à faire des choses incertaines, ou à prendre des décisions rapidement sur la base d'éléments insuffisants, ou hors de notre cadre de référence.

C'est notre quotidien. Il s'agit de ce que nous disons à notre voisin, il s'agit des décisions que nous essayons de prendre pour nos enfants, il s'agit des choses que nous produisons au travail, ...

Et effectivement, cela a des conséquences. En fait ces conséquences existent toujours, qu'elles soient le fruit d'une erreur, ou d'un choix judicieux. Mais louons la personne qui a choisi d'agir. Elle a pris un risque en agissant, et elle a essayé de répondre à ce qu'on lui demandait, ou a essayé d'agir au mieux de ce qu'elle était capable de faire.

Oui Mais

Certaines personnes ne supportent l'erreur des autres, et ont des niveaux d'exigence incroyables.

Perte de confiance, perte de poste, perte de carrière, mise au placard...

Tout cela existe bien entendu, et est très répandu dans nombre de sociétés.

A mon sens, c'est lié à des phénomènes culturels, d'intérêts personnels, et de communication.

La Culture d'entreprise

Dans une société, très hiérarchique, chacun doit rendre des comptes à son supérieur, et on se trouve souvent dans des postures de micro management. Il y a une "peur" d'annoncer de mauvaises nouvelles, et d'afficher la réalité. Il faut toujours être parfait et impeccable, pour plaire à son supérieur, et surtout ne pas avoir besoin de justifier, une erreur de jugement, d'appréciation. On est responsable de son périmètre, tout doit être sous contrôle.

Dans cette dynamique, l'erreur n'est pas tolérée, car elle ramène à la peur d'annoncer la mauvaise nouvelle, et de se faire juger sur l'erreur d'un autre.

Il est évident que dans ce genre de culture d'entreprise, la prise d'initiative est très limitée, tout doit être sous contrôle. Réussir à faire basculer cette culture demande à ce que le manager de l'entité, est un vrai leadership et une capacité à assumer ses décisions. Peut être que tout ne suit pas le "PLAN", mais les résultats peuvent être là malgré tout, et peut être que si une année est moins bonne, c'est qu'on a investi pour une année meilleure l'an suivant.

On en revient à essayer de discuter d'autonomie, de responsabilités délégués, de confiance, et de création d'une structure se basant sur un collectif qui s'aligne dans une même direction.

Les intérêts personnels

Ce topic est en partie lié au précédent. Dans une culture d'entreprise où on favorise la carrière personnelle, où on reçoit un variable lié à ses propres résultats, ... on aura des managers très individualistes qui prendront tout très personnellement, car cela va impacter leur résultat, et leur récompense.

Quand en fin d'année, j'ai l'espoir de recevoir 50k€ en variable, c'est une somme qui fait réfléchir, et sur laquelle la plupart des gens auront du mal à s'asseoir dessus au nom de l'intérêt commun.

Quand la prime est de l'ordre de quelques centaines d'euro, je suis plus à même à m'en désintéresser. Cela ne change pas grand chose à mon niveau de vie. 

On aura alors des discours, sur les impacts que l'erreur a sur la société, qui en fait, sont juste des masques autour de la crainte de ne pas toucher son variable, ou d'avoir des conséquences sur sa personne (carrière, ....).

Avant que le manager puisse devenir leader, et mettre en place une libération du collectif, pour plus de coopération, et de développement de son effectif, le manager doit devenir désintéressé de son intérêt personnel. 

Il ne s'agit pas de ne plus être impliqué dans la vie de sa structure, mais de changer son implication.

Il ne s'agit plus de rechercher son propre avancement, son propre développement, sa propre récompense extrinsèque, mais de s'accomplir dans un but collectif, où voir les autres grandir est une récompense du quotidien. 

Bienveillance envers soi même

Enfin un sujet important, et quelque soit la culture de l'erreur qui vous entoure, il y a un sujet autour du soi.

Il faut savoir s'accorder de la bienveillance (être bon envers soi même). Même si autour de vous, les gens ne le pensent pas, il faut s'accorder à soi son propre droit à l'erreur.

Autant la question peut sembler légitime autour de soi, dans son entreprise, est ce qu'on a vraiment le droit de se tromper, je ne suis pas payé pour me tromper... etcetc.

Autant en se concernant, dans sa propre bulle, dans son propre univers, il faut souffrir d'honnêteté.

En étant honnête avec moi même, je sais que la perfection n'existe pas (c'est peut être une croyance que certains auront du mal à imaginer). Il y a toujours un moment où j'apprends (de mes erreurs), et je suis amené à faire des erreurs pour toutes les raisons qu'on s'est dite auparavant.

Je le sais ... Je l'accepte ... je ne me sens pas coupable de m'être trompé. Je peux me sentir coupable, si je n'ai pas fait de mon mieux (paresse, manque de motivation, ...) et encore, c'est un sentiment que je préfère éloigner.

Si chacun s'accordait cette bienveillance, peut être que cela serait déjà un bon point de départ, pour accorder cette même bienveillance envers ceux qui nous entourent?

Pascal Ogil

CNV et accord de tolteque

Je trouvais intéressant de créer des relations entre les accords de tolthèques et la CNV.

Dans le monde qui m'entoure, et l'agilité, les accords de tolthèques sont mentionnés de plus en plus souvent, et je vois les gens se poser la question de comment les mettre en oeuvre, et de discuter entre eux de la difficulté de les mettre en oeuvre.

Je vois la fierté des gens de les connaître, et en même temps, il y a comme un accord tacite de dire qu'il est très compliqué de les mettre en oeuvre. Peut être qu'il manque quelque chose, pour mieux comprendre en pratique ce que cela signifie au delà, de belles formules, sur lesquelles on est tous d'accord pour dire que cela serait bien.

Lors de mon initiation à la CNV, j'ai trouvé des parallèles très intéressants, et je trouve que de pratiquer la CNV permet de mettre en application ces différents accords, et de se sentir mieux dans sa vie.

J'écris cela, en espérant que cela donnera quelques pistes de réflexion, sur la mise en musique de ces accords.

Que votre parole soit impeccable

Finalement, ce premier accord semble assez évident, mais qui aujourd'hui sait réellement, parler de manière impeccable? Sans heurter la personne en face de nous, sans créer quelque chose en elle de négatif, sans exigence ni culpabilité.

Ce n'est réellement pas si simple. Malgré tout, la plupart des personnes  conviennent que cela reste l'élément le plus simple à mettre en oeuvre, car il est dans notre contrôle, et qu'il est dans le dialogue.

Effectivement, il est à notre main, car il s'agit de nous, de dire des choses. Mais il arrive souvent que nos paroles ont des impacts plus que de raison. 

Parfois nous sommes sous le coup d'une émotion, et nos paroles s'envolent, parfois la personne en face de nous, avec ces filtres, interprète les choses, enfin parfois nous sommes juste maladroits.

La CNV nous conduit avant tout à essayer de parler de nous. Déjà, si nous éliminons le jugement, le je pense de toi, tu devrais, ... C'est à dire parler de l'autre, nous retirons de notre discours, 90% de notre capacité à nuire à autrui, de manière intentionnelle ou non.

Il s'agit de sortir de jeux d'influence, qui ont pour vocation à prendre l'ascendant sur autrui. Car nous cherchons du réconfort, de la compassion, parce que la personne nous a mis en colère, on la fait culpabiliser, etcetc. Au quotidien, nous parlons en s'influençant, en essayant que l'autre réagisse d'une certaine manière pour avoir son attention, ou obtenir quelque chose.

La CNV nous explique, qu'il faut être honnête avec soi même, et parler de soi, de manière objective, afin de tendre vers de l'authenticité. La parole impeccable est là. Quand nous sommes authentiques.

Ce que nous disons de nous est vrai, sans intention. Une observation de ce qu'on ressent, dans certaines situations, et de ce qu'on aimerait pour soi, pour se sentir bien. Toujours en veillant à ne pas être dans l'exigence, et en ayant conscience qu'il peut y avoir plusieurs stratégies possibles à mettre en oeuvre, pour combler son besoin.

Quoiqu'il arrive, n'en faites pas une affaire personnelle

Cet accord est souvent bien difficile à mettre en oeuvre. Comme dit précédemment, nous sommes au coeur de jeux permanents d'influence.

Quand quelqu'un nous fait une remarque, émet un jugement, une opinion, nous sommes habitués à les recevoir à 100% de manière très personnelle. Pourquoi il a dit ça, il m'en veut? J'ai fait quelque chose de mal? Que pense-t-il de moi? A qui en a-t-il parlé?

Nous sommes dans l'élaboration, et nous créons un cocon de "paranoia" comme si la personne en face de nous, avait une intention particulière de nous nuire. Il est entendu que cela existe. Malgré tout...

Le livre des accords le décrit assez bien, même si cela reste assez imagé. Chacun a sa sphère de vie, dans lequel il est protégé, où aucune blessure ne peut vous être infligée sans que vous ne le vouliez.

D'un point de vue CNV, on n'ignore pas non plus les stimuli externes, mais on essaye de savoir ce que cela provoque en nous et pourquoi. On peut ressentir de multiples choses, comme la tristesse, ou la colère qui sont l'émanation de besoins non assouvis. 

Du coup, plutôt que de ruminer sur la cause du propos de la personne, et se sentir "nul", "incompris", "désavoué", qui sont des jugements portés sur soi même, on prend le temps de ressentir son émotion, et d'explorer ce qui la provoque.

Je suis triste, car j'ai un besoin de reconnaissance, et au lieu qu'il soit comblé par des félicitations, j'ai reçu quelque chose d'inattendu. Que puis je faire, pour satisfaire ce besoin, et reprendre le contrôle de ma vie. Quelle stratégie je met en oeuvre, pour me reconnecter au présent, et me mettre en mouvement?

Finalement, ce que pense l'autre, n'a pas d'intérêt réel, dans le sens où il a juste éveillé en moi, un sentiment corrélé à un besoin à assouvir. Son intention, ou son comportement ne sont pas en jeu.

Ne faites pas de supposition

On est assez proche du deuxième accord. Le fait de le prendre personnellement est souvent lié au fait de faire des suppositions. On imagine que l'autre nous veut du mal, a une intention, cherche à nous manipuler, à exercer une influence sur nous.

Pire, on imagine qu'on est capable de connaître ses pensées, et de programmer ses intentions et ses actions.

Enfin, il y a une troisième supposition qui nous gèle, c'est qu'en pensant à la place de l'autre, nous nous sommes persuadés qu'il refusera, qu'il dira non, ou qu'il va mal le prendre, etcetc.

La CNV nous conduit de nouveau à nous centrer sur nous, et à chercher des réponses en nous, pas dans les autres. 

Nous ne savons pas ce que pense l'autre de toute façon, et nous ne pouvons pas prédire ses réactions (on peut juste essayer de l'imaginer, mais cela reste du temps perdu). Il s'agit d'une part de courage (d'assumer ses besoins) pour faire une demande, et d'autre part de congruence / d'authenticité (de s'écouter soi même, et être en accord avec soi même, et le montrer).

Qui sait ce qui va arriver?

Faites toujours de votre mieux

Celui là semble évident, mais je me rends compte qu'il n'est pas si facile de faire de son mieux. Lié à faire des hypothèses, nous passons du temps, à ne pas faire, ou à faire de manière tronquée, par peur de la réaction de l'autre, ou en imaginant ce qu'il va en penser.

Encore une fois, il s'agit de s'écouter, et de penser à ce qui est bon pour soi, au lieu d'imaginer ce qui serait bon pour autrui.

Prendre soin de soi d'abord. Quand on se sent bien dans sa peau, notre relation aux autres s'améliore également. 

C'est d'une grande difficulté. Faire les choses pour soi, car cela correspond à notre besoin, et à notre désir d'être heureux, et non pas faire les choses pour plaire ou complaire aux autres.

Du coup, c'est faire les choses du mieux qu'on peut, dans notre cadre personnel.

Soyez sceptique mais apprenez à écouter.

Ce 5e accord moins connu a été ajouté dans les années 2000.

Il faut apprendre à se méfier de ses propres comportements ou croyances qui filtrent la réalité. Ne prenez pas non plus tout pour argent content.

Tout cela reste dans un cadre où la bienveillance prévaut. Il faut apprendre à se connaître, et à décortiquer les émotions de surface, pour bien voir ce qui sommeille réellement en nous.

Parfois nous nous engageons dans la voie du jugement, car nous avons mal. Il faut se poser la question de pourquoi cela nous fait mal, et surtout de notre jugement sur autrui, qui est parfois hâtif, car facile. Au final, est ce vraiment son intention, qui suis je pour le savoir?

>Il faut également se mettre en résonance avec le monde qui nous entoure, et apprendre à délier ce qui est incohérent, de ce qui est cohérent. Il faut rester à l'écoute de soi même et des autres : l'empathie envers soi et les autres.

On se rend compte que parfois les gens font des choses pour de mauvaises raisons, car ils ne s'écoutent pas suffisamment.

Conclusion

J'aimerai ajouter un petit mot, car avec un peu de recul, cet article essaye de faire comprendre qu'il est important de se recentrer sur soi.

De se recentrer sur soi, mais pas de devenir égoïste, ou mal entendant.

Il s'agit de se donner plus d'écoute à soi même, plus d'empathie... tout en préservant l'écoute qu'on a des autres, et l'empathie qu'on peut leur donner.

Il faut essayer de sortir du jugement qu'on a de soi même, ou des autres, pour apporter plus de douceur, et d'acceptation.

Il est intéressant en tout cas, de voir, que différents courants poussent le "développement personnel" vers des directions communes : La bienveillance envers soi même, l'auto empathie, le fait d'apprendre que nous sommes seuls responsables de nos émotions et de notre vie.

C'est d'une terrible complexité, soyons clairs. C'est un chemin à emprunter, et chacun aura le sien. N'hésiter pas à vous faire aider.

Je suis également à votre disposition.

Amour et agilité

Aimer son métier et son prochain
L'humain et le manifeste agile

Il y a beaucoup d'effet et de buts différents dans la mise en oeuvre d'une approche agile auprès de nos équipes.

Ce que j'ai remarqué est que l'un des effets le plus visible concerne le bien être des gens avec qui vous travaillez.

C'est pour cela que j'aimerai parler d'un acte d'Amour quand vous venez encadrer une équipe dans sa mise en oeuvre d'une transformation vers plus d'agilité.

Le Manifeste agile, ainsi que l'apparition du "Modern Agile" sont pour moi des déclarations très orientées vers le bon sens, vers l'humain et l'amour de son prochain.

Pour citer les éléments qui me poussent à travailler autour de l'humain :

• Individus et interactions : On va effectivement privilégier les relations humaines et les personnes
• Collaboration : Faire travailler honnêtement les gens ensembles, dans un but commun, avec un sens d'équipe
• Les utilisateurs et les développeurs doivent travailler ensemble : stopper les silos, les passe plats, et renforcer la collaboration, le travail ensemble
• [...]Personnes motivées,  [...] faites leur confiance  : Apporter du bien être dans l'équipe
• Transmission de l'information en face à face : réapporter du liant, entre les personnes
• Rythme de développement soutenable : Respect des personnes, veiller à leur bien être, faire confiance
• l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace : Respect des personnes, faire confiance, autonomisation
• [Modern Agile] : Make People Awesome : Croire aux gens, dans l'équipe, mais aussi nos "clients", nos partenaires...
• [Modern Agile] : Make Safety a Prerequisite : Respect des personnes, créer un environnement bienveillant, sûr. 

Je pense que lorsqu'on comprend qu'il faut avant tout se concentrer sur l'humain, les choses deviennent plus aisées, en tous les cas plus claires.

J'ai en tête l'apaisement des relations entre les équipes que nous essayons d'accompagner et le système qui l'entoure, qui ne perçoit pas toujours cette transformation, et qui continuer à vouloir imposer son mode de fonctionnement.

Les injonctions et les équipes

Les équipes que je rencontre sont souvent dans une forme de "souffrance". Des injonctions venant de différents niveaux, les conduisent à se mettre dans des positions d'inconforts importants. Il faut traiter ce qui est indiqué comme urgent par les différentes autorités, en ne traitant pas toujours l'important. En outre, ces différentes injonctions peuvent générer une surcharge et de quantité de travail, et parfois de posture

Le cadre porté par l'agile doit permettre de soulager les équipes. Je viens avec une envie d'apporter mon amour à ces personnes, pour qu'elles aillent mieux. Leur redonner confiance en elle même, leur redonner une forme de contrôle dans leur vie professionnelle.
L'autonomisation, l'auto organisation sont des leviers puissants dans cette reprise de confiance, et dans la reprise du contrôle.
Il s'agit alors de construire une compréhension de ce que doit être la confiance, la sécurité psychologique, la bienveillance...

Le système

Ce qui entoure les équipes sont souvent des forces contraignantes, qui demandent aux équipes un certain nombre de livrables, de respect de jalon, de respect de forme, de reporting, de soumission à une organisation, de contrôle explicite et implicite.

Il est important d'accompagner ce qui entoure les équipes dans un changement de comportement également.
On ne peut pas demander à des équipes de devenir "meilleure", autonome, dans un esprit collectif, ... et qu'à chaque fois qu'ils font un pas dans cette voie se prennent en effet boomerang, des règles, des injonctions, des égos.

Il est important de notifier au monde extérieur le travail en cours, sur ces changements de comportement par l'équipe, et lui (monde extérieur) montrer que sa manière de faire ou de demander n'est pas approprié avec les nouvelles manières de faire.
Il est important que les gens qui entourent les équipes comprennent en quoi les anciennes habitudes ne sont plus appropriées, et comment les changer pour les adapter.

C'est un sujet qui concerne le respect des personnes, et la bienveillance envers elles.
Il ne s'agit pas d'être dans une confrontation, mais apprendre à s'écouter, et parfois à s'écouter soi même. Quels sont mes besoins, qu'est ce qui est réellement important au delà de ce qui paraît important?
Le fait de partager ses besoins, ses préoccupations, ses enjeux permet de créer quelque chose dans les relations de plus sain, d'apaisé.

Ce n'est pas si compliqué ou si dur. Je remarque que bien souvent, les personnes ont surtout besoin d'être écoutées, comprises, de recevoir des marques d'affection.
Une fois qu'elle voit qu'elles sont considérées, un certain nombre de choses se dénouent, et chacun accepte de se prêter à cette nouvelle humanité et de faire un pas vers l'autre.

Conclusion

Cet article a pour simple vocation de tracer une réflexion que je me faisais, et de faire un état des choses qui me paraissent importantes dans mon métier.

Il y a une certaine facilité à apporter de nouvelles pratiques, ou de nouvelles manières de voir les choses auprès d'un groupe restreint qui se sent exalté par cette nouveauté et ce désir de liberté...
Jusqu'à ce que le système revienne en effet boomerang (Loi de Conway)... et fasse exploser cette motivation, cette envie de changement, face à des murs paraissant inébranlables.

Pour autant, nous n'avons pas toujours la possibilité de changer l'ensemble du système, au vu de l'immensité de la montagne, et le peu d'équipement qui nous est donné pour démarrer l'escalade.

Malgré tout, il est possible par la compréhension des enjeux de chacun, mais aussi en remettant l'humain au centre, plutôt que le processus, de rétablir une forme de bien être dans les relations, et dans l'importance qu'on donne au système.

Je reste persuader qu'en faisant que les hommes et les femmes se sentent respectés, écoutés, et aimés, beaucoup de barrière tombent, et on est capable de franchir de nouvelles étapes dans un élan d'amour.
On oublie un peu l'importance du process, et on s'intéresse à ce qui apporte de la valeur pour chacun,  à sa place, à ses envies, à sa motivation, à son désir d'appartenir au groupe.

En donnant de l'amour, on reçoit cet amour : Etre aimé et aimer en retour.

A chacun sa place

A chacun sa place

Transformation agile, transformation digitale, transformez vous... !
Mais en quoi?

De ma petite fenêtre, je vois nombre d'entreprise vouloir adopter de nouveaux modes de travail, pour répondre à la sempiternelle question de comment faire mieux?


L'agile est agitée comme une baguette magique pour résoudre tous les maux. Mais pourquoi?
Je pense que tout à chacun cherche à découvrir quelque chose de différent, car beaucoup de changements ont été apportés depuis des années qui ont visés à réduire les coûts :

• optimisation des infrastructures
• optimisation de personnel
• optimisation des moyens de fonctionnement
• réduction, réduction, réduction....

On arrive à un moment, où tout ce qui pouvait être réduit l'a été, et on se retrouve avec des gens qui sont globalement en souffrance, devant tenir plusieurs casquettes, et souffrant du manque de moyen.
On se retrouve avec des collaborateurs surmenés, surchargés, avec une motivation qui tient à peu de choses, le stress et le mal être devenant une dominante en entreprise.

D'autre part, les entreprises ont été segmentés en business unit, avec ses propres indicateurs de performance, et ce qui a mené un certain nombre de managers à chercher les optimisations locales, lui permettant de trouver grâce devant le sacro saint indicateur, et cela parfois au détriment du bien commun, et de la globalité de son entreprise.
Le but venant d'être le meilleur d'entre eux, se réduit souvent à être moins mauvais que le voisin.

Les entreprises sont donc en recherche de leviers de changement, notamment car les projets sont de plus en plus complexes, les attentes utilisateurs sont de plus en plus importantes, et que leur capacité à livrer un service est un sujet de discussion.
Le drapeau de l'agile est levé, et ordre est donné, que les projets passent en agile, pour améliorer qualité, rentabilité, productivité, et time to market.

L'agile a au moins pour paradigme de maîtriser le budget. Mais, et c'est un grand mais, un grand nombre de projets agiles restent dans les clous de ce qu'est l'entreprise dans laquelle elle se trouve.

Autant les opérationnels, ce qui travaillent au sein des projets, appréhendent plus ou moins rapidement, et selon la qualité de leur formation, et de leur accompagnement, la nouvelle manière de travailler, qui se tourne avant tout sur le collaboratif, et le fait d'être au service d'autrui, autant les couches supérieures ont du mal à faire la bascule.

Cette bascule ne s'opérant pas, les habitudes de micro management, et de pressurisation reviennent vite à la surface.

Une place pour qui ?

Etre agile signifie beaucoup de choses, et j'essaye encore aujourd'hui à en capter l'essence.

Dans cet article, ce que j'aimerai en retenir est l'aspect collaboratif, se mettre au service d'autrui et la valeur produite. (D'autres vertues apparaissent dans d'autres articles, comme la gestion du risque par la compréhension du changement, la qualité, l'aspect humain, la compréhension des enjeux, ...).

J'ai intitulé cet article "à chacun sa place", car je pense qu'aujourd'hui, on adresse dans les projets agiles, uniquement l'équipe de production, l'équipe qui développe (dans le sens littéral) un produit.
Mais cette équipe fait partie d'un tout plus grand, un écosystème délicat, qui doit lui même évolué, pour supporter ces nouvelles manières de travailler.

Le sujet du sponsoring est un sujet important en agile, mais aussi dans tout autre mode projet. Un manager qui vous soutient et vous supporte, est un facteur de réussite important.
Mais faut il encore qu'il comprenne ce que vous faites et comment vous le faites, et surtout qu'une place lui soit trouvé.

A ce jour, il existe de plus en plus de littérature sur la place du manager dans l'entreprise, position qui doit muter. Les initiatives tel que Management 3.0 sont très heureuses et aident les gens à appréhender ce qu'est le management nouvelle génération.
Mais cela reste à mon sens très théorique, et compliqué à mettre en oeuvre, quand il n'y a pas un accompagnement de mise en oeuvre réel, en groupe.

L'acculturation et la formation restent des étapes excessivement importantes, car la compréhension des nouvelles manières de penser reste indispensable pour appliquer correctement ces paradigmes.

Mais qui prend ma place?

Effectivement, les courants de pensée pendant un certain temps, ont laissé penser qu'on allait se passer des managers, et que les équipes autonomes, auto dirigées étaient auto suffisantes.
Le spectre de l'entreprise libérée menaçait de son ombre, et paraissait devenir l'entreprise à la guillotine, où le manager était passé au fil du couperet.

Il y a mécompréhension sur ce que l'agile souhaite du manager.

Le framework SAFE puisqu'il adresse des programmes, embarque dans son framework également les leaders, et les coordinateurs. En couplant, Lean IT, SCRUM, Kanban, et manifeste agile, donne une image du rôle du manager dans un programme agile.

Et je trouve cela très encourageant que des gens aient réfléchi sur comment intégrer les couches hautes dans nos méthodologies projet.

Pour ma part, je pense qu'il y a un changement qui doit s'opérer. Ce n'est pas un renversement du pouvoir en place, mais une amélioration de leur fonction.
Cette fonction managériale a longtemps eu pour but de micro manager des hommes, de contrôler, et de pousser aux limites les équipes.

Je vais dire des choses que vous saurez relire ailleurs, mais le manager doit lui même créer de la valeur, s'occupant de tâches à valeur ajoutée.
Un des paradigmes de l'agilité est que l'équipe de développement devienne auto suffisante (autonomie et organisation), et performante (but à atteindre).
J'attends des managers qu'ils deviennent des "outils" au service des équipes permettant à atteindre ces buts.

Un manager :

• doit être capable de prendre les décisions, car l'équipe doit savoir dans quelle direction aller.
• doit motiver l'équipe pour qu'elle reste à son plus niveau de performance
• doit aider l'équipe à surmonter les obstacles, car elle n'a pas la main sur tout le système
• doit "coacher" l'équipe pour la faire monter en compétence, afin qu'elle devienne auto suffisante.

Un très bon outil, pour aider le management à trouver sa place, et à définir comment il doit interagir avec ses équipes est le poker délégation.
Le poker délégation contient 7 niveaux de managements différents, du plus directif, au plus "libéré", en pensant par les intermédiaires comprenant la délégation.

Pour chaque activité, chaque relation qu'il a avec ses équipes, il peut via un tableau à 7 colonnes (les 7 niveaux de management), définir où cette activité se positionne.

En toute transparence, il affiche s'il garde le contrôle sur une activité, ou au contraire, s'il laisse la responsabilité à l'équipe, ...
L'équipe peut/doit challenger les niveaux de management, en indiquant sa motivation à monter en responsabilité sur les différentes activités qui l'intéressent, ou au contraire, en souhaitant que le manager garde un rôle de "capitaine à bord" pour certaines activités.

La transparence, par la définition des rôles et responsabilités, est un facteur extrêmement facilitant pour chacun, et rassurant pour les différentes parties.
Le manager sait lui même ce qu'on attend de lui, et comment travailler avec l'équipe.

Conclusion

Le message que j'aimerai faire passer est que le manager conserve sa place dans l'entreprise.

Je pense qu'il faut juste redéfinir ce qu'on attend de lui, et qu'il ne se place plus comme le "chef" qui doit montrer, et justifier son poste, mais qu'il doit apprendre quelle est sa place, et réussir à rester en mouvement face aux besoins de ses équipes.

L'équipe s'adapte au contexte de son entreprise, et du marché. Le manager s'adapte aux besoins de son entreprise, et de son équipe.

Le manager doit servir l'équipe au mieux, en définissant correctement ce dont l'équipe a besoin.
Parmi ses besoins, la posture de manager sera toujours présent. On a besoin de décideur, de visionnaire, d'organisateur, de personnes donnant le cadre.
Une équipe ne peut devenir autonome qu'au sein d'un cadre correctement défini.


Par contre, adieu le manager qui impose, sans parler à ses équipes, et qui micromanage. Sa valeur est tout autre, et nous la reconnaissons.

Pascal Ogil

Conduite du changement

Agilité : Chaos, Honnêteté & Valeur

Agilité : Chaos, Honnêteté & Valeur

Parce qu'on oublie souvent le pourquoi de l'agilité, et qu'on se concentre beaucoup sur le comment, j'avais envie d'écrire quelques lignes sur le sujet.
Je resterai humble en disant que cela ne reste que mon interprétation et une sorte de prise de recul sur mon vécu, et cela n'a rien d'objectif.

A mon sens l'agilité doit être mise en place pour deux raisons majeurs et une motivation profonde:

• raison 1 : remettre le principe de valeur au coeur de nos projets
• raison 2 : se donner les moyens de canaliser le Chaos inhérent à la plupart de nos projets
• motivation : reprendre une part conséquente d'honnêteté intellectuelle

L'honnêteté

Je commence par ma première motivation : redevenir honnête et arrêter ce jeu d'entre soi, insupportable entre nos clients et nous.
Appelons un chat, un chat, et essayons de:

• comprendre les motivations de chacun
• intégrer les enjeux de chaque partie
• partager les difficultés

Je dissocie un tant soit peu l'honnêteté de la transparence. D'ailleurs il existe deux mots différents.
La transparence est plus un biais, un outil. J'ouvre mes volets, vous pouvez regarder ce que je fais, voire comment je le fais.
La transparence se matérialise souvent sous forme de management visuel, de kpis, en donnant accès à son travail, ses sources.

L'honnêteté va plus loin dans le processus de partage, car on donne les raisons réels de l'action.
Les moments où l'honnêteté est important est lorsque le processus humain est requis :

• le daily meeting : où on partage de manière ouverte ses difficultés, ses succès
• le planning : où les priorités sont partagés
• la démo : où on sait expliquer pourquoi on a fait ses choix, où le feedback prévaut sur la validation elle même
• ....

C'est un effort intellectuel très important.

Canaliser le chaos

L'agilité ne règle pas vos problèmes. Pour être impertinent, je dirai même bien au contraire. C'est exagéré, mais....
A mon sens, via le principe d'honnêteté, j'ai le sentiment qu'en agile, nous mettons en exergue les problèmes. Contrairement, à d'autres manières de travailler, nous n'occultons pas les problèmes.
Ils sont là, la transparence et l'honnêteté nous pousse à les afficher, et à en parler. Cela peut déranger, mais...

Ensemble, nous décidons que :

• nous sommes capable de pourvoir une solution au problème, qui induit une charge de travail, qu'il faut inclure dans le plan projets
• nous ne sommes pas capables de trouver une solution acceptable dans le délai :
• il faut alors le prendre en compte, comme étant un frein dans notre quotidien
• il faut imaginer un plan projet différent qui permette d'aller vers la vision malgré les difficultés

Exemple de problèmes : juniorité de l'équipe, adhérence technologique, ou sur un autre projet, limite technologique, besoins non clair....

J'insiste sur le fait qu'en agile, les problèmes impactent forcément le projet. Dans les autres méthodes, l'impact existe tout autant, mais ils sont souvent occultés, jusqu'à arriver à un nexus, où des situations de crise apparaissent, car le problème aura mûri dans son coin, et engendre finalement un point de contention, menant à la situation de crise.

J'ai souvent l'impression qu'en cycle en V par exemple, le chef de projet dresse un mur dans son outil de planification en alignant ses barres représentant ses éléments de planification.
Cela donne l'image, d'une digue érigée, sur laquelle les problèmes viennent tenter de rompre la digue, et en ajoutant des éléments dans son planning, il espère renforcer la digue.

C'est pour cela, que j'ai utilisé le terme de canaliser le chaos en agile. J'aime prendre en compte l'environnement dans lequel je suis, et éviter de créer une rupture par rapport à celui ci.
Je n'érige pas une protection autour de nous, en espérant que rien n'arrive, je préfère ouvrir un courant qui passe dans le projet, mais dont le débit est mesuré, et prise en compte dans l'élaboration de la structure que nous construisons.

Nous ne pouvons pas éradiquer le chaos, ni le contrôler, mais nous pouvons le prendre en compte, et le canaliser pour qu'il reste à un niveau acceptable pour le projet. Au pire, il induira de modifier notre approche du projet, car le courant est trop important.

De la valeur

Le temps c'est de l'argent. Un adage bien souvent resservi, comme une potion amère, mais qui comporte ses vertues.
Oui le temps c'est de l'argent, nous en avons bien conscience, alors tentons d'utiliser ce temps et cet argent, pour créer le maximum de valeur.

L'honnêteté intellectuelle est un point focal de nouveau dans cette approche de maximisation de la valeur.

Les contextes projets sont tous différents, néanmoins la constante est que le délai est court, et les moyens insuffisants.
Insuffisant pour faire quoi? Pourquoi ne pas rendre le travail supportable, en se concentrant sur ce qui apporte de la valeur.

Trop souvent, nous avons des gens en face de nous, qui ont des exigences de toute part, sur tous les sujets, et qui veulent tout à tout prix.

Il est important de revenir aux basiques, et de bien comprendre les enjeux du projet. On nous demande de faire A, B, C, D.
Finalement, en creusant la raison d'être du projet, l'entreprise, le métier a besoin d'une foncionnalité Y. D permet d'ouvrir cette fonctionnalité, B permet de construire D, et C sont les référentiels alimentant B.
A est l'élément différenciant de la fonctionnalité Y.

Il existe plein de manière de faire. A mon sens, le refactoring n'est pas une difficulté pour moi. Au final, il existe dans tous les projets, mais est souvent masqué, occulté, ou parfois pas fait, alors que nécessaire.
La plupart des chefs de projet choisiront de commencer par C, B, A et finir par D. (ou D et A).

Moi je propose de commencer par D, car finalement, c'est ce que les utilisateurs ont besoin. Si on a fait D, le projet est fini à 70%. La brique B et C, sont la plupart du temps des éléments techniques, de confort, d'automatisation.
Ils apportent rarement de la valeur métier. Ils deviennent très important, si le cycle de travail induit, correspond à une donnée financière importante. L'automatisation permet de gagner 50j de travail par mois.
Néanmoins, cela reste une donnée financière, et pas une valeur métier.

Le fait de construire D en premier, permet également de rassurer le métier sur la compréhension de son besoin, et surtout de povoir voir un feedback rapidement sur son besoin réel, et de pouvoir adapter D tout au long du projet, pour maximiser la valeur de la fonctionnalité.
Ces évolutions de D impacteront forcément A, B et C, alors autant les démarrer une fois que le besoin est cerné.

Et A, quand le fait on? A vous de voir, mais si D satisfait pleinement le business, est ce que A n'est pas superflu. Est ce qu'il n'a pas été un argument pour convaincre le management de lancer le projet.
A vous de vérifier la valeur...

Pascal Ogil

Le management visuel n'est pas une fin en soi

Le management visuel n'est pas une fin en soi

J'aimerai faire un aparté sur le management visuel. Il est souvent d'usage lors d'une transformation agile de mettre en oeuvre un management visuel rapidement voire en premier lieu.
Le bénéfice de cette mise en oeuvre est qu'on concrétise matériellement un élément préconisé par l'agilité.
Dans les esprits, le changement est amorcé, on teste un nouvel élément, et on l'utilise.


Il est vrai que mettre en oeuvre un esprit agile sur un projet demande un effort mental qui n'est pas complètement anodin.
La recherche de la valeur métier, la transparence, la qualité, l'inspection sont des concepts, et le management visuel a la vertu de pouvoir concrétiser un certain nombre de ces concepts.
On affichera un avancement à la vue de tous, concernant la transparence, on affichera le rapport qualimétrie/Tu pour la qualité, la dernière rétrospective pour l'inspection....

Malheureusement, le management visuel est souvent perçu comme un aboutissement. Un management visuel élaboré, avec la plénitude des concepts décrits dans les livres, est un souvent un point de satisfaction très important.
On aura mis en place un bac à rouge, un parking, afficher des éléments de planification, des tâches, ....

Est ce qu'ils sont bien utilisés? Est ce que le management visuel est un élément renforçant l'esprit agile de l'équipe? Est ce que l'équipe acquiert une plus grande autonomie grâce à celui ci?
Est ce que d'ailleurs, l'équipe est partie prenante de sa mise en place, ou le subit elle?

Fin et Fond

J'ai été longtemps dans le courant de mettre en oeuvre un management visuel pour démarrer une transformation.
Je me rends compte aujourd'hui, que ce n'est pas une "norme" à appliquer.

Il est important en premier lieu, d'être certain que l'équipe a bien "subi" une acculturation aux principes agiles.
Il y a un état d'esprit à acquérir, et la plupart des formations (type Scrum) sont le plus souvent données en inculquant la forme de la méthode : Les réunions à tenir, leurs temps, leurs fonctions.
Mais bien souvent, l'acquisition du fond n'est pas abordée. Il y a une transformation d'attitude, de perception à faire qui est fondamental.

La forme de SCRUM est un cadre idéal donnant un résultat idéalisé. Les gens ont besoin de cadre, cela leur donne un ensemble de règles à respecter, et une définition des rôles et des responsabilités.
Cela aide la plupart des équipes, et surtout cela aide les clients à respecter les besoins des équipes (en terme d'entrant, d'autonomie, de capacité à estimer, et fondamentalement, d'avoir des points d'échanges prédéfinis).

L'un des points du manifeste agile, malgré tout, indique que nous favoriserons les échanges et les rapports humains par rapport à la mise en oeuvre des processus et des outils.
Garder bien à l'esprit cela... Le cadre facilite la mise en oeuvre, mais la réelle mise en oeuvre, concerne l'humain, et son changement de comportement, pour arriver à un comportement agile.

Je me rend compte que bien des managements visuels sont élaborés en premier lieu par des chefs de projet, qui reproduisent physiquement, un outil de suivi qu'ils ont.
Finalement, on n'aide pas l'équipe à devenir autonome, on leur donne un moyen **Exagération** de s'auto flageller devant le chef de projet.
Mais je m'égare...

En tous les cas, si vous commencez par poser cette brique, il faut bien garder en tête, que ce premier jet est souvent un mauvais jet, mais qui peut être un premier lieu de sensibilisation.

Chaque matin, n'hésitez pas à poser la question sur l'efficience du management visuel : est ce qu'il manque une information, est ce que la structure suit finalement le rythme de l'équipe...

• N'hésitez pas à demander dans les répartitions de tâches, si la valeur métier prime dans tous les choix, et sinon, en discuter la raison.
• Vérifier que le niveau de partage de l'équipe est suffisant pour que si l'un des membres s'absente, qu'il n'y ait pas de problème.
• Vérifier que l'information affichée permette l'inspection à l'équipe : Où en sommes nous? Quelles sont les priorités? Quel niveau de qualité? Comment prévoit on de s'organiser?

Conclusion

A mon sens, le management visuel est un outil, plutôt efficace dans la majeure partie des projets. Mais la maxime est bien que nous favoriserons les échanges et les rapports humains, plutôt que les process et les outils.
Ne vous focalisez pas sur votre management visuel, mais bien sur la dynamique de votre équipe, sa prise d'autonomie, sa responsabilisation, sa capacité à prendre en charge tous les éléments du projet...
Le management visuel peut devenir un catalyseur en démarrage de projet, mais sera finalement tel un miroir réfléchissant l'âme de votre équipe.

Pascal Ogil

Chef de projet et Scrum Master : changez votre vision du monde

Constat

A l'heure de la "mode" SCRUM et agile, beaucoup de chefs de projet tentent la reconversion vers l'agilité.
Nombre d'entre eux, n'ont pas compris qu'il ne s'agit pas en premier lieu d'appliquer une méthode. Malheureusement en France, nous avons fait l'erreur de nommer cela "Méthodes agiles".
Pour rappel, l'"Agilité" telle que nous le connaissons, est d'abord issu du manifeste agile, qui reprend les valeurs et les principes principaux sur lesquels nous fondons notre conviction, et notre état d'esprit.
Ensuite, s'agissant de SCRUM, SCRUM se définit lui même comme étant un "FrameWork", un cadre de travail. Pas une méthode à proprement dite.

Pourquoi cette introduction, car de ce que je vois, nombre de personnes tentent d'appliquer une recette magique, et parfois, quand cette recette, ne donne pas le résultat escompté, on remet en cause la recette, et non les hommes qui tentent de l'appliquer.
Il s'agit avant tout, de changer d'état d'esprit. Il faut revoir sa manière de penser, et d'appréhender les projets.

Mais il est dur de sortir de 20 ans (voire plus long), de cycle en V, mais je ne mettrai pas tout sur le dos de cette méthode qui a toujours ses bénéfices dans les contextes appropriés.
Je pense, que l'aspect qui a le plus gangréné notre manière de travailler est la monétisation via le sacro saint "mode forfait".

Le mode forfait consiste, pour rappel, à débarasser le client d'un projet, en lui produisant un logiciel, qui répond à des spécifications écrites par des tierces parties (rarement le métier), et dont l'interprétation est assez identique à tout livre de référence (ancien testament, Nostradamaus, La divine comédie), c'est à dire très éloignée de la réalité, ou de la volonté du spécifieur (ou écrivain).
Le client est alors souvent spectateur de son projet, à l'image d'un film, où il ne le voit qu'une fois finie, et souvent avec une certaine appréhension, et au final, une certaine déception.

Aujourd'hui, les notions de transparence, de responsabilisation, de ce que j'appellerai le code "just in time", sont encore de mots vains pour beaucoup.

Collaboration  : partage des difficultés

L'agilité est d'abord question de collaboration. A mon sens, la collaboration signifie que nous faisons partie d'une même équipe. Nous jouons dans le même camp, pour aboutir ensemble au bon résultat.
Pour l'ensemble des parties, c'est de réussir à partager ses succès, mais surtout partager ses échecs, ses difficultés.
On arrête de masquer ou de lisses ses difficultés. La transparence est une clef de succès. Mentir met systématiquement quelqu'un dans une position difficile.

Il faut que chaque partie réussisse au plus tôt à mettre en évidence, les difficultés liées à son poste (pour le PO, et pour la dev Team). On essaye alors de trouver les plans d'action pour prendre en charge ces difficultés, et les rendre acceptable dans la cadre du projet.
Nier l'évidence, est le meilleur moyen d'aller vers l'échec. La mise en évidence, permet à chacun de travailler en fonction du contexte, et non pas en faisant semblant que l'équipe se trouve dans un utopie.

Transparence & Avancement

Ce que j'essaye d'inculquer à chacune de mes formations est la culture du succès. Idéalement, chaque itération doit correspondre à un succès.
Le succès n'est pas exempt d'embûches ou de difficultés. Le succès c'est d'avoir réussi à en tenir compte pour mener à bien son itération.

La fin d'itération est aussi là pour exposer à chacune des parties les difficultés rencontrées, pour les prendre en compte. Soit pour les aplanir, car les moyens à mettre en oeuvre sont à notre main, soit pour les considérer commme faisant partie du contexte.
Si ces difficultés font partie du contexte, lors des itérations suivantes, les items dans le même contexte, seront à évaluer avec un indice de difficulté les prenant en compte.

Il est important de comprendre, que des items de même type, puissent changer d'évaluation lors de l'estimation, suite à la découverte de leur contexte. Il est sain, que ce contexte entre en ligne de compte la prochaine fois qu'il est évalué.

Auto organisation

Je pense que le plus gros penchant pour le chef de projet est de réussir à se contenir quant à l'organisation de l'équipe. Des règles d'équipes se mettent en place, soyez vigilants à ce qu'elles soient bien respectées, cela demeure dans votre rôle.
Par contre, quant à l'affectation des tâches, à l'entraide... soyez vigilant à rester assez neutre. L'équipe doit maîtriser ce qu'elle fait, et le fait d'avoir un pilote qui s'immisce dans la micro organisation va donner quelque chose de très inefficace et de frustrant pour l'équipe.
Vous pouvez sonder quelques fois, afin de savoir si l'équipe n'a pas oublié quelque chose, plus en format rapport d'étonnement. Soit l'équipe a effectivement oublié quelque chose, et s'adaptera pour compenser cet oubli, soit c'est sciemment que ce choix a été fait, en ce cas, elle vous fournira l'explication qui saura vous rassurer.

Il faut réussir à trouver la bonne distance, entre conseil, et intrusion.


Pascal Ogil

Management Visuel : Mise en oeuvre : le taskboard

Management Visuel : Mise en oeuvre : le taskboard

L'un des propos essentiels du management visuel est de pouvoir rendre accessible l'information à l'ensemble des participants.
Trop souvent, le responsable projet se lance dans le dessin d'un management visuel qui lui convient. Il a bien souvent l'intention de calquer son pilotage sur ce management visuel.

Quant à moi, je me porte en faux sur cette démarche. Ma démarche va dépendre de la situation projet, et de la maturité de l'équipe.
Dans tous les cas, je refais une présentation de ce qu'est le management visuel, ce qu'on peut en attendre, ce qu'il faut en attendre, les limites, l'importance de la dynamique d'équipe qui doit prendre en charge sa mise à jour et son évolution.
Je ferai un billet en ce sens.

Projet lancé

Sur un projet "lancé" qui souhaite apporter un management visuel, ou convient de l'inefficacité de son management visuel actuel, il convient de démarrer une rétrospective sur ce thème.
L'avantage d'un projet "lancé" c'est que l'équipe s'est déjà forgé une expérience, a rencontré des écueils, et peut se donner un axe d'amélioration, qu'elle ait déjà ou non un management visuel.
Il est possible pour rappel de donner un thème à une rétrospective, pour creuser tous ensemble un problème de fond. L'équipe se concentre aussi bien sur le fond que la forme, et peut être à un niveau de détail, qu'elle ne peut obtenir en travaillant sur une rétrospective générique.

J'aborde la rétrospective en présentant quelques questions sur lesquelles ils peuvent réfléchir:
-- Quelles sont vos difficultés actuelles?
-- Quel problème ce type d'organisation vous pose-t-elle?
-- Qu'aimeriez vous voir?
-- Quelle forme?
-- Quels en sont les avantages?

Le but étant que la solution émerge de l'équipe comme toujours. Néanmoins, j'apporte quelques expériences, enfin surtout des modèles en expliquant quels sont les bénéfices de chacun, et quels orientations ils apportent sur la gestion quotidienne.
Je vous donnerai quelques modèles à la fin de cet article.

Attention aux dérives. L'équipe étant dans une routine, il est fort probable, que l'équipe ait du mal à sortir du cadre, et notamment à échapper aux besoins de pilotage par le pilote.
C'est un piège doux. Le management visuel ne doit pas être une représentation de l'outil de ticketing (suivi de demandes). Généralement, cet outil a été mise en oeuvre pour des besoins soit générique, soit de pilotage.
Il est donc organisé d'une certaine manière, et ne convient souvent pas aux besoins réels d'auto gestion de l'équipe.
Le management visuel ne doit pas, et j'insiste là dessus, refléter par exemple le cycle de vie d'une demande. La demande vit sa vie dans l'outil de suivi des demandes.
L'équipe a besoin de savoir où elle en est en terme de tâche à exécutée au sein de l'équipe, qui a pris en charge le travail....

Démarrage de projet

On a deux cas, très différents : une équipe qui a déjà à son actif dfférentes expériences (agiles ou non), et une équipe plutôt débutante.

Généralement, je passe une ou deux heures avec le chef de projet en premier lieu, pour comprendre le contexte du projet, les risques visibles, la juniorité de l'équipe, les enjeux du projet.
Il est important que certains éléments visuels fassent ressortir la "surveillance" de certains éléments clefs, pour que l'équipe reste en phase avec les objectifs, surtout qu'en cas d'équipe débutante.

Je suis très favorable à l'amélioration continue, et à l'importance de l'appropriation de l'équipe de ce management visuel pour servir ses propres desseins.

Nous élaborons un premier management visuel qui est minimaliste mais qui correspond à un besoin impérieux de l'équipe de savoir ce qu'elle a à faire, et de pouvoir visualiser la quantité de travail qui lui reste.
Ma première proposition est de rester sur un colonnage à 3 états : A faire, En cours, Terminé. On obtient quelque chose de simple, d'accessible pour l'équipe, et qui en terme de mise à jour, se base sur des règles simples.
Sur cette base, je pose la question à l'équipe de savoir, si elle a besoin d'identifier rapidement certaines informations.
De fait, on va utiliser des couleurs de post it. Le jeu de couleur peut représenter alors : la typologie de demande(evolution, bug, ...), l'importance (en terme de priorité), la catégorie (design, front, back, ...).
En tous les cas, en un coup d'oeil on sait de quoi on parle.
On peut aussi faire apparaître le nom de la personne qui a pris en charge, la complexité (xs,s,m,l,xl), une date, .... L'important c'est qu'on puisse sans avoir à utiliser d'autres outils, de pouvoir organiser le travail.

Généralement, on reste sur des basiques, et à chaque période (itération, sprint, délai), la rétrospective (sans thème ou avec) apportera un certain nombre de choses sur l'organisation, et cela sera l'occasion d'apporter de nouvelles pratiques sur le tableau de tâches.

Conseils

Surtout, ne tombez pas dans le piège de faire un tableau très compliqué, avec énormément de détails, et des règles trop complexes.
Commencez par quelque chose de simple, pour vous assurer que l'équipe s'approprie réellement les mécanismes. Ce tableau vivra, et on apportera les apports régulièrement, même à l'intérieur d'une itération.
Rien n'empêche que lors d'un daily, on se rende compte d'un manque, et que l'équipe veuille consolider leur tableau à ce moment là.
L'amélioration continue n'est pas contraint par une "cérémonie". Pour rappel, la rétrospective est l'excuse pour que les gens prennent le temps d'y réfléchir.
Mais ce n'est pas le lieu unique où on peut apporter des améliorations quant au projet. Fort heureusement.

Modèles

Il existe beaucoup de variantes d'un tableau de tâche.
Ces variantes dénotent normalement d'un besoin.

Vous aurez peut être eu l'occasion de voir apparaître des lignes de nage sur un tableau de tâches. Ces lignes de nages peuvent être construites sur plusieurs modèles.

Ligne de nage : l'Homme

Celle qui est affectionnée par les pilotes généralement, est la ligne de nage qui représente une personne.
On trace une ligne par personne, tout simplement. On voit alors le post it avancé de colonne en colonne, et on voit rapidement où en est chaque personne.
Inconvénients:
-- Difficile de représenter la backlog, car la backlog n'est normalement liée à une personne, mais est dédiée à l'équipe
-- Rapidement, les colonnes vont représenter un cycle de vie, ce qui est contre la préconisation de base
-- Comment peut on partager une tâche entre plusieurs personnes?
-- Quand une tâche demande l'intervention de plusieurs personnes à différents moments de son cycle de vie, on obtient un patchwork compliqué, où les tickets entrent et sortent n'importe où dans le tableau pour une personne
-- L'équipe va rapidement se concentrer sur sa propre ligne de nage, et est challengé sur des objectifs individuels.
-- Auto organisation souvent en souffrance
Avantages:
-- Facilité pour le pilote pour organiser le travail
-- L'équipier sait exactement ce qu'il a à faire
-- on peut visualier rapidement la charge de chaque équipier, et identifier les gens sur sollicités, de ceux qui le sont moins
-- permet d'identifier des concentrations de compétences
-- permet d'identifier des problèmes d'organisation d'équipe
-- permet de rééquilibrer les charges de travail quand c'est possible

Ligne de nage : Priorité

Cette ligne de nage arrive dans un contexte particulier. On a un flux de demandes qui arrivent, et on a des engagement forts sur les priorités les plus fortes.
On crée alors une ligne de nage par priorité (P1, P2, P3, P4).

Inconvénients:
-- Quelqu'un doit s'assurer que les priorités sont bien en reflet avec la réalité. Ex : une P2 doit devenir une P1 après X j de non traitements.
-- Difficulté de bien organiser le travail, travail en urgence permanent
Avantages:
-- Equipe orientée vers le résultat

Ligne de nage : Feature

On fait une ligne de nage par feature avec une backlog sur la feature.
Inconvénient
-- Difficulté à cerner ce qui est prioritaire
-- La backlog feature évolue durant le projet, difficile d'avoir un niveau d'avancement
-- L'ajout et le retrait de feature entraine pas mal de modification du board
Avantage
-- Une vision orientée métier & feature
-- capacité à bien s'auto organiser
-- possibilité d'organiser facilement des tasks force sur des thèmes
-- facilité de créer des canaux d'aides, et de travailler à plusieurs sur des tâches.

Pascal Ogil