Transformation ou adaptation

Toujours sur le thème de la violence, je voulais faire un petit article sur un détail étymologique qui pourrait vous apporter du sens, et moins de violence.

Le mot transformation pour moi, a toujours eu pour moi une connotation un peu violente. Une sorte de changement "radical" qui pousse à renier ce qu'on a été pour embrasser un nouveau costume. Et qui pourrait dire, vous faisiez "mal", vous allez faire "bien".

A mon sens, le but nos transformations est de faire grandir, et de faire évoluer l'individu vers le collectif, en intégrant de nouveaux savoir être.

Adaptation intégrative

Je pense qu'en tant qu'agiliste, un terme plus serein me vient à l'esprit qui est adaptation. L'adaptation n'est pas un reniement de ce que nous sommes, mais plus l'utilisation de ce que nous avons été, pour se mouvoir dans un nouvel avenir. Il est dommage de jeter à la poubelle tant de savoir faire, et de savoir être, pour le plaisir d'un "agile-washing", grand nettoyage à sec au nom d'un idéal, d'une notion.

L'adaptation seule ne suffit pas, il faut également intégrer de nouveaux concepts, de nouvelles manières de voir les choses, c'est pour cela que je préfère parler d'adaptation intégrative. On va intégrer dans notre démarche un ensemble de savoirs supplémentaires, qui vont venir compléter notre manière de faire, ce qui pourra demander parfois des adaptations à nos habitudes.

Le Manifeste Agile par ailleurs appuie le fait qu'on ne renie pas tout d'un bloc, mais qu'on va aller dans une direction privilégiée, vers de nouvelles valeurs :

" Précisément, même si les éléments à droite ont de la valeur,  nous reconnaissons davantage de valeur dans les éléments à gauche.".

En tant qu'agiliste, je soutiens l'épanouissement des individus et des interactions entre eux, et en même temps, je ne renie pas la valeur que peuvent avoir un processus ou un outil, qui viendrait soutenir les individus et leurs interactions.

Dans une démarche, dite de transformation, le but ne serait pas de faire table rase, mais bien d'intégrer des nouveaux concepts à leur prédécesseur. Nous le voyons bien, il n'est pas possible de supprimer 20, ou 30 ans d'existence dans un autre mode, juste en le décrétant.

Ce n'est pas une coexistence à proprement parler, mais une adaptation, et une intégration de nouveaux concepts.

Intégration à la performance

Nombre de sociétés sont dans la recherche de performance. Dans le monde qui est le notre, il n'est pas imaginable de sortir de la recherche de performance. Par contre, les moyens de l'obtenir peuvent être adaptées.

J'ai l'impression que pour certains le mot performance est un mot à casser, car agilistes que nous sommes, nous avons à cœur de développer des valeurs autour de l'humain, et souvent le mot performance l'a été au détriment de l'humanité de l'entreprise.

La performance n'est pas quelque chose de "mauvais", ce sont plus les moyens utilisés pour y arriver qui ont pu être déshumanisant. Si vous voulez avoir une approche adaptative intégrative, il faudra composer avec les besoins de l'entreprise, et la recherche de la performance en est un un.

La mise à l'agilité amène à aller vers une nouvelle direction. On va rechercher plus de valeurs humaines, plus de sens du collectif, moins de chef, pour plus de "nous", où l'importance de la place de chacun est important pour chacun, plus que l'intérêt pour sa place individuelle.

Le point de départ de "nos transformations" est souvent une organisation très hierarchisée, construite dans un but de recherche de performance, de valorisation du mérite(travailler dur pour réussir et monter les échelons), et très centré sur l'individu et de sa performance individuelle.

Ma vision est qu'il est nécessaire d'apporter une réhumanisation de cette organisation, tout en tâchant de continuer à cibler une performance, mais qui sera valorisée collectivement, et sans oublier l'individu, qui doit trouver sa place, et son contentement.

Il ne faut pas créer une cassure, mais plutôt prolonger l'individu à son collectif, à ce qu'il apporte aux autres, à sa contribution au grand tout.

Nous allons donc essayer d'apporter plus de sérénité dans les relations, donner de la place à chacun dans le collectif, ce qui va apporter de la sécurité (ma place n'est plus menacée) et donc une propension à essayer, expérimenter et donc à innover et à sortir de :

"Faire plus de la même chose est une excellente stratégie pour réussir à échouer"

-- Paul Watzlawick

Et en même temps, on va utiliser notre expérience, pour s'objectiver, mesurer, se challenger, et garder cet objectif de performance.

L'enjeu sera de montrer qu'on peut continuer à performer, mais autrement. C'est un enjeu complexe car, bien souvent, coach que je suis, nous sommes complètement dans la mise en oeuvre du réhumaniser, de créer du sens du collectif, d'abolir de la hiérarchie, en rendant tabou l' "ancien monde". Si je veux être crédible, et intelligible par tous mes interlocuteurs, je dois savoir écouter ce besoin de performance, et l'intégrer dans ma démarche, et peut être passer du temps avec les "compteurs" (même si ma préférence va aux conteurs), pour voir avec eux ce qu'il y a à compter, et ce qui va être comptable à la fin, et j'espère que tout cela me mènera à vous conter d'autres histoires.

Amour et agilité

Aimer son métier et son prochain
L'humain et le manifeste agile

Il y a beaucoup d'effet et de buts différents dans la mise en oeuvre d'une approche agile auprès de nos équipes.

Ce que j'ai remarqué est que l'un des effets le plus visible concerne le bien être des gens avec qui vous travaillez.

C'est pour cela que j'aimerai parler d'un acte d'Amour quand vous venez encadrer une équipe dans sa mise en oeuvre d'une transformation vers plus d'agilité.

Le Manifeste agile, ainsi que l'apparition du "Modern Agile" sont pour moi des déclarations très orientées vers le bon sens, vers l'humain et l'amour de son prochain.

Pour citer les éléments qui me poussent à travailler autour de l'humain :

• Individus et interactions : On va effectivement privilégier les relations humaines et les personnes
• Collaboration : Faire travailler honnêtement les gens ensembles, dans un but commun, avec un sens d'équipe
• Les utilisateurs et les développeurs doivent travailler ensemble : stopper les silos, les passe plats, et renforcer la collaboration, le travail ensemble
• [...]Personnes motivées,  [...] faites leur confiance  : Apporter du bien être dans l'équipe
• Transmission de l'information en face à face : réapporter du liant, entre les personnes
• Rythme de développement soutenable : Respect des personnes, veiller à leur bien être, faire confiance
• l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace : Respect des personnes, faire confiance, autonomisation
• [Modern Agile] : Make People Awesome : Croire aux gens, dans l'équipe, mais aussi nos "clients", nos partenaires...
• [Modern Agile] : Make Safety a Prerequisite : Respect des personnes, créer un environnement bienveillant, sûr. 

Je pense que lorsqu'on comprend qu'il faut avant tout se concentrer sur l'humain, les choses deviennent plus aisées, en tous les cas plus claires.

J'ai en tête l'apaisement des relations entre les équipes que nous essayons d'accompagner et le système qui l'entoure, qui ne perçoit pas toujours cette transformation, et qui continuer à vouloir imposer son mode de fonctionnement.

Les injonctions et les équipes

Les équipes que je rencontre sont souvent dans une forme de "souffrance". Des injonctions venant de différents niveaux, les conduisent à se mettre dans des positions d'inconforts importants. Il faut traiter ce qui est indiqué comme urgent par les différentes autorités, en ne traitant pas toujours l'important. En outre, ces différentes injonctions peuvent générer une surcharge et de quantité de travail, et parfois de posture

Le cadre porté par l'agile doit permettre de soulager les équipes. Je viens avec une envie d'apporter mon amour à ces personnes, pour qu'elles aillent mieux. Leur redonner confiance en elle même, leur redonner une forme de contrôle dans leur vie professionnelle.
L'autonomisation, l'auto organisation sont des leviers puissants dans cette reprise de confiance, et dans la reprise du contrôle.
Il s'agit alors de construire une compréhension de ce que doit être la confiance, la sécurité psychologique, la bienveillance...

Le système

Ce qui entoure les équipes sont souvent des forces contraignantes, qui demandent aux équipes un certain nombre de livrables, de respect de jalon, de respect de forme, de reporting, de soumission à une organisation, de contrôle explicite et implicite.

Il est important d'accompagner ce qui entoure les équipes dans un changement de comportement également.
On ne peut pas demander à des équipes de devenir "meilleure", autonome, dans un esprit collectif, ... et qu'à chaque fois qu'ils font un pas dans cette voie se prennent en effet boomerang, des règles, des injonctions, des égos.

Il est important de notifier au monde extérieur le travail en cours, sur ces changements de comportement par l'équipe, et lui (monde extérieur) montrer que sa manière de faire ou de demander n'est pas approprié avec les nouvelles manières de faire.
Il est important que les gens qui entourent les équipes comprennent en quoi les anciennes habitudes ne sont plus appropriées, et comment les changer pour les adapter.

C'est un sujet qui concerne le respect des personnes, et la bienveillance envers elles.
Il ne s'agit pas d'être dans une confrontation, mais apprendre à s'écouter, et parfois à s'écouter soi même. Quels sont mes besoins, qu'est ce qui est réellement important au delà de ce qui paraît important?
Le fait de partager ses besoins, ses préoccupations, ses enjeux permet de créer quelque chose dans les relations de plus sain, d'apaisé.

Ce n'est pas si compliqué ou si dur. Je remarque que bien souvent, les personnes ont surtout besoin d'être écoutées, comprises, de recevoir des marques d'affection.
Une fois qu'elle voit qu'elles sont considérées, un certain nombre de choses se dénouent, et chacun accepte de se prêter à cette nouvelle humanité et de faire un pas vers l'autre.

Conclusion

Cet article a pour simple vocation de tracer une réflexion que je me faisais, et de faire un état des choses qui me paraissent importantes dans mon métier.

Il y a une certaine facilité à apporter de nouvelles pratiques, ou de nouvelles manières de voir les choses auprès d'un groupe restreint qui se sent exalté par cette nouveauté et ce désir de liberté...
Jusqu'à ce que le système revienne en effet boomerang (Loi de Conway)... et fasse exploser cette motivation, cette envie de changement, face à des murs paraissant inébranlables.

Pour autant, nous n'avons pas toujours la possibilité de changer l'ensemble du système, au vu de l'immensité de la montagne, et le peu d'équipement qui nous est donné pour démarrer l'escalade.

Malgré tout, il est possible par la compréhension des enjeux de chacun, mais aussi en remettant l'humain au centre, plutôt que le processus, de rétablir une forme de bien être dans les relations, et dans l'importance qu'on donne au système.

Je reste persuader qu'en faisant que les hommes et les femmes se sentent respectés, écoutés, et aimés, beaucoup de barrière tombent, et on est capable de franchir de nouvelles étapes dans un élan d'amour.
On oublie un peu l'importance du process, et on s'intéresse à ce qui apporte de la valeur pour chacun,  à sa place, à ses envies, à sa motivation, à son désir d'appartenir au groupe.

En donnant de l'amour, on reçoit cet amour : Etre aimé et aimer en retour.

Je ne veux plus entendre le mot "agile"

Je ne veux plus entendre le mot "agile"

Titre choc, pour ce billet. C'est une réflexion que je me fais de plus en plus. Ne me parlez plus d'agile. En fait, n'employez plus le mot 'agile' en ma présence.
N'employez plus à tort et à travers comme la clef de résolution de toutes vos peines le mot "agile".
Ne pensez pas que utilisez le mot agile est une incantation qui balayera devant vous toutes vos incapacités.

J'aime l'agilité, je pense essayer de vivre les valeurs portées par le mot "agile", mais je ne les impose pas, et surtout je ne les impose pas à toutes les situations.
Certaines sont de bon sens, d'autres demandent une mise en oeuvre rigoureuse, dans un cadre donné.

J'utiliserai le terme "ils" pour désigner le groupe de personne qui veulent l'agilité en résolution de tous leurs maux.

Les "ils" ont tous entendu parler de l'agilité, les "ils" savent que c'est une méthode qui répond à des problématiques, à des situations.
C'est vrai, l'agilité est une pratique permettant de résoudre des problèmes complexes, dans un environnement fluctuant (dans une certaine mesure), et permettant de s'adapter, et d'accepter le changement.
Ce que les "ils" retiennent sont les mots adaptations, complexes et changement.
Moi je leur apporte les mots responsabilité, engagement, vision, rigueur, amélioration continue, changement de posture, collaboration, écoute, respect.

Trop souvent, les "ils" choisissent ce qui les arrange, et surtout ce qui ne leur demande que peu d'effort. La mise en oeuvre d'une pratique agile, est avant tout l'acceptation de mettre en place des règles de groupe, qui contraignent un cadre, afin que chacun puisse s'engager, en ayant en tête les règles du jeu.
L'abandon des règles de groupe, permet trop facilement aux "ils" de se déresponsabiliser face aux groupes, et de ne porter son engagement que sur sa portée individuelle.

De mon expérience, les "ils" sont dans le paradoxe constant. Les "ils" veulent un travail collaboratif leur permettant de faire porter l'effort sur un nombre de personnes, mais les "ils" ne délèguent pas. Faites à ma place, mais je veux le faire aussi par peur que cela ne soit pas bien fait, ou ne plus "être" aux commandes.
Cette technique désengage l'équipe qui ne perçoit pas sa capacité à se responsabiliser et à produire de la valeur.

Le changement est aussi un "mal du siècle". Là où la vertue de l'agile est de pouvoir s'adapter au changement, pour ne produire que de la valeur, continuellement, les "ils" perçoivent ce paradigme, comme la possibilité de ne pas définir, et de changer continuellement, et de profiter de la capacité d'adaptation proposé par l'agilité.
Malheureusement, une autre méthode existe depuis longtemps pour cela, et l'agile n'a pas la prétention de la supplanter : "A L'arrache".

Travailler de manière "agile" est un changement important. On ne remplace pas le chaos et une absence de méthode, en agitant un colifichet nommé "agilité".
Se rattraper aux branches quand on tombe, ce n'est pas être agile. Etre agile, c'est surtout mesurer le risque, l'accepter, trouver la meilleure solution pour surmonter l'obstacle, bâtir la solution en équipe, et enfin réussir à passer l'obstacle.
Je pense que les meilleurs "grimpeurs" (escalade libre notamment), sont des gens qui ont une préparation très importante, qui choisissent leur route de manière consciente, et basé sur une expérience en ayant mesuré les risques et en évaluant leur capacité à faire.
Cela leur demande des semaines de préparation, avant de s'engager sur une nouvelle voie d'escalade.

Tout commence avec la vision. La vision c'est ce qui porte l'équipe. Où va-t-on, pourquoi, et quelle valeur on en retire? (J'aborderai à un autre moment coût et valeur.)
Le plan permet de définir comment on y va, et de définir les règles de vie. Il faut des règles, comme un sport. Les règles définissent la fin de la partie, comment on mesure le succès, ce qui est permis, ....

L'engagement et la responsabilité sont 2 piliers importants. La responsabilité est une responsabilité morale mais c'est surtout une responsabilité collective. Tout succès, toute défaite est le fait de l'équipe. Quelqu'un qui n'a pas pu terminer sa tâche, relève de la responsabilité de l'équipe.
A-t-on sousestimé le travail? A-t-on surestimé la capacité à faire? A-t-on vérifié le bon niveau de compétence? A-t-on apporté toute l'aide nécessaire?
L'engagement est la capacité de chacun à s'investir pour les autres pour que le projet au global réussisse.

L'amélioration continue est la capacité à se critiquer, et à trouver les axes d'amélioration. Cela demande une capacité d'auto inspection, une capacité à critiquer de manière constructive, mais surtout c'est une ouverture vers les autres.
Partager ses propres problèmes, sans avoir peur d'être jugé. Etre capable d'écouter sans juger. Etre capable d'écouter, avoir une écoute active. Est ce que les "ils" savent encore écouter sans imposer leur expérience, leur point de vue?

Accepter le changement oui! Accepter son propre changement en premier lieu, déclencher le changement chez les autres.
Accepter le changement sur votre projet ne devient, ensuite que du bon sens. Pourquoi produire quelque chose qui n'a plus de valeur. Cela n'a pas de sens.

Avant de demander à travailler en mode "agile", trouver quelqu'un qui vous écoutera, qui vous aidera à fixer vos peines, qui écoutera votre projet, et qui expliquera ce qu'implique l'agilité.
Alors seulement, une fois que vous aurez mesurer les transformations nécessaires dans votre manière de travailler, engagez vous, et travaillez en agile.