Conduite du changement

Agilité : Chaos, Honnêteté & Valeur

Agilité : Chaos, Honnêteté & Valeur

Parce qu'on oublie souvent le pourquoi de l'agilité, et qu'on se concentre beaucoup sur le comment, j'avais envie d'écrire quelques lignes sur le sujet.
Je resterai humble en disant que cela ne reste que mon interprétation et une sorte de prise de recul sur mon vécu, et cela n'a rien d'objectif.

A mon sens l'agilité doit être mise en place pour deux raisons majeurs et une motivation profonde:

• raison 1 : remettre le principe de valeur au coeur de nos projets
• raison 2 : se donner les moyens de canaliser le Chaos inhérent à la plupart de nos projets
• motivation : reprendre une part conséquente d'honnêteté intellectuelle

L'honnêteté

Je commence par ma première motivation : redevenir honnête et arrêter ce jeu d'entre soi, insupportable entre nos clients et nous.
Appelons un chat, un chat, et essayons de:

• comprendre les motivations de chacun
• intégrer les enjeux de chaque partie
• partager les difficultés

Je dissocie un tant soit peu l'honnêteté de la transparence. D'ailleurs il existe deux mots différents.
La transparence est plus un biais, un outil. J'ouvre mes volets, vous pouvez regarder ce que je fais, voire comment je le fais.
La transparence se matérialise souvent sous forme de management visuel, de kpis, en donnant accès à son travail, ses sources.

L'honnêteté va plus loin dans le processus de partage, car on donne les raisons réels de l'action.
Les moments où l'honnêteté est important est lorsque le processus humain est requis :

• le daily meeting : où on partage de manière ouverte ses difficultés, ses succès
• le planning : où les priorités sont partagés
• la démo : où on sait expliquer pourquoi on a fait ses choix, où le feedback prévaut sur la validation elle même
• ....

C'est un effort intellectuel très important.

Canaliser le chaos

L'agilité ne règle pas vos problèmes. Pour être impertinent, je dirai même bien au contraire. C'est exagéré, mais....
A mon sens, via le principe d'honnêteté, j'ai le sentiment qu'en agile, nous mettons en exergue les problèmes. Contrairement, à d'autres manières de travailler, nous n'occultons pas les problèmes.
Ils sont là, la transparence et l'honnêteté nous pousse à les afficher, et à en parler. Cela peut déranger, mais...

Ensemble, nous décidons que :

• nous sommes capable de pourvoir une solution au problème, qui induit une charge de travail, qu'il faut inclure dans le plan projets
• nous ne sommes pas capables de trouver une solution acceptable dans le délai :
• il faut alors le prendre en compte, comme étant un frein dans notre quotidien
• il faut imaginer un plan projet différent qui permette d'aller vers la vision malgré les difficultés

Exemple de problèmes : juniorité de l'équipe, adhérence technologique, ou sur un autre projet, limite technologique, besoins non clair....

J'insiste sur le fait qu'en agile, les problèmes impactent forcément le projet. Dans les autres méthodes, l'impact existe tout autant, mais ils sont souvent occultés, jusqu'à arriver à un nexus, où des situations de crise apparaissent, car le problème aura mûri dans son coin, et engendre finalement un point de contention, menant à la situation de crise.

J'ai souvent l'impression qu'en cycle en V par exemple, le chef de projet dresse un mur dans son outil de planification en alignant ses barres représentant ses éléments de planification.
Cela donne l'image, d'une digue érigée, sur laquelle les problèmes viennent tenter de rompre la digue, et en ajoutant des éléments dans son planning, il espère renforcer la digue.

C'est pour cela, que j'ai utilisé le terme de canaliser le chaos en agile. J'aime prendre en compte l'environnement dans lequel je suis, et éviter de créer une rupture par rapport à celui ci.
Je n'érige pas une protection autour de nous, en espérant que rien n'arrive, je préfère ouvrir un courant qui passe dans le projet, mais dont le débit est mesuré, et prise en compte dans l'élaboration de la structure que nous construisons.

Nous ne pouvons pas éradiquer le chaos, ni le contrôler, mais nous pouvons le prendre en compte, et le canaliser pour qu'il reste à un niveau acceptable pour le projet. Au pire, il induira de modifier notre approche du projet, car le courant est trop important.

De la valeur

Le temps c'est de l'argent. Un adage bien souvent resservi, comme une potion amère, mais qui comporte ses vertues.
Oui le temps c'est de l'argent, nous en avons bien conscience, alors tentons d'utiliser ce temps et cet argent, pour créer le maximum de valeur.

L'honnêteté intellectuelle est un point focal de nouveau dans cette approche de maximisation de la valeur.

Les contextes projets sont tous différents, néanmoins la constante est que le délai est court, et les moyens insuffisants.
Insuffisant pour faire quoi? Pourquoi ne pas rendre le travail supportable, en se concentrant sur ce qui apporte de la valeur.

Trop souvent, nous avons des gens en face de nous, qui ont des exigences de toute part, sur tous les sujets, et qui veulent tout à tout prix.

Il est important de revenir aux basiques, et de bien comprendre les enjeux du projet. On nous demande de faire A, B, C, D.
Finalement, en creusant la raison d'être du projet, l'entreprise, le métier a besoin d'une foncionnalité Y. D permet d'ouvrir cette fonctionnalité, B permet de construire D, et C sont les référentiels alimentant B.
A est l'élément différenciant de la fonctionnalité Y.

Il existe plein de manière de faire. A mon sens, le refactoring n'est pas une difficulté pour moi. Au final, il existe dans tous les projets, mais est souvent masqué, occulté, ou parfois pas fait, alors que nécessaire.
La plupart des chefs de projet choisiront de commencer par C, B, A et finir par D. (ou D et A).

Moi je propose de commencer par D, car finalement, c'est ce que les utilisateurs ont besoin. Si on a fait D, le projet est fini à 70%. La brique B et C, sont la plupart du temps des éléments techniques, de confort, d'automatisation.
Ils apportent rarement de la valeur métier. Ils deviennent très important, si le cycle de travail induit, correspond à une donnée financière importante. L'automatisation permet de gagner 50j de travail par mois.
Néanmoins, cela reste une donnée financière, et pas une valeur métier.

Le fait de construire D en premier, permet également de rassurer le métier sur la compréhension de son besoin, et surtout de povoir voir un feedback rapidement sur son besoin réel, et de pouvoir adapter D tout au long du projet, pour maximiser la valeur de la fonctionnalité.
Ces évolutions de D impacteront forcément A, B et C, alors autant les démarrer une fois que le besoin est cerné.

Et A, quand le fait on? A vous de voir, mais si D satisfait pleinement le business, est ce que A n'est pas superflu. Est ce qu'il n'a pas été un argument pour convaincre le management de lancer le projet.
A vous de vérifier la valeur...

Pascal Ogil

Le management visuel n'est pas une fin en soi

Le management visuel n'est pas une fin en soi

J'aimerai faire un aparté sur le management visuel. Il est souvent d'usage lors d'une transformation agile de mettre en oeuvre un management visuel rapidement voire en premier lieu.
Le bénéfice de cette mise en oeuvre est qu'on concrétise matériellement un élément préconisé par l'agilité.
Dans les esprits, le changement est amorcé, on teste un nouvel élément, et on l'utilise.


Il est vrai que mettre en oeuvre un esprit agile sur un projet demande un effort mental qui n'est pas complètement anodin.
La recherche de la valeur métier, la transparence, la qualité, l'inspection sont des concepts, et le management visuel a la vertu de pouvoir concrétiser un certain nombre de ces concepts.
On affichera un avancement à la vue de tous, concernant la transparence, on affichera le rapport qualimétrie/Tu pour la qualité, la dernière rétrospective pour l'inspection....

Malheureusement, le management visuel est souvent perçu comme un aboutissement. Un management visuel élaboré, avec la plénitude des concepts décrits dans les livres, est un souvent un point de satisfaction très important.
On aura mis en place un bac à rouge, un parking, afficher des éléments de planification, des tâches, ....

Est ce qu'ils sont bien utilisés? Est ce que le management visuel est un élément renforçant l'esprit agile de l'équipe? Est ce que l'équipe acquiert une plus grande autonomie grâce à celui ci?
Est ce que d'ailleurs, l'équipe est partie prenante de sa mise en place, ou le subit elle?

Fin et Fond

J'ai été longtemps dans le courant de mettre en oeuvre un management visuel pour démarrer une transformation.
Je me rends compte aujourd'hui, que ce n'est pas une "norme" à appliquer.

Il est important en premier lieu, d'être certain que l'équipe a bien "subi" une acculturation aux principes agiles.
Il y a un état d'esprit à acquérir, et la plupart des formations (type Scrum) sont le plus souvent données en inculquant la forme de la méthode : Les réunions à tenir, leurs temps, leurs fonctions.
Mais bien souvent, l'acquisition du fond n'est pas abordée. Il y a une transformation d'attitude, de perception à faire qui est fondamental.

La forme de SCRUM est un cadre idéal donnant un résultat idéalisé. Les gens ont besoin de cadre, cela leur donne un ensemble de règles à respecter, et une définition des rôles et des responsabilités.
Cela aide la plupart des équipes, et surtout cela aide les clients à respecter les besoins des équipes (en terme d'entrant, d'autonomie, de capacité à estimer, et fondamentalement, d'avoir des points d'échanges prédéfinis).

L'un des points du manifeste agile, malgré tout, indique que nous favoriserons les échanges et les rapports humains par rapport à la mise en oeuvre des processus et des outils.
Garder bien à l'esprit cela... Le cadre facilite la mise en oeuvre, mais la réelle mise en oeuvre, concerne l'humain, et son changement de comportement, pour arriver à un comportement agile.

Je me rend compte que bien des managements visuels sont élaborés en premier lieu par des chefs de projet, qui reproduisent physiquement, un outil de suivi qu'ils ont.
Finalement, on n'aide pas l'équipe à devenir autonome, on leur donne un moyen **Exagération** de s'auto flageller devant le chef de projet.
Mais je m'égare...

En tous les cas, si vous commencez par poser cette brique, il faut bien garder en tête, que ce premier jet est souvent un mauvais jet, mais qui peut être un premier lieu de sensibilisation.

Chaque matin, n'hésitez pas à poser la question sur l'efficience du management visuel : est ce qu'il manque une information, est ce que la structure suit finalement le rythme de l'équipe...

• N'hésitez pas à demander dans les répartitions de tâches, si la valeur métier prime dans tous les choix, et sinon, en discuter la raison.
• Vérifier que le niveau de partage de l'équipe est suffisant pour que si l'un des membres s'absente, qu'il n'y ait pas de problème.
• Vérifier que l'information affichée permette l'inspection à l'équipe : Où en sommes nous? Quelles sont les priorités? Quel niveau de qualité? Comment prévoit on de s'organiser?

Conclusion

A mon sens, le management visuel est un outil, plutôt efficace dans la majeure partie des projets. Mais la maxime est bien que nous favoriserons les échanges et les rapports humains, plutôt que les process et les outils.
Ne vous focalisez pas sur votre management visuel, mais bien sur la dynamique de votre équipe, sa prise d'autonomie, sa responsabilisation, sa capacité à prendre en charge tous les éléments du projet...
Le management visuel peut devenir un catalyseur en démarrage de projet, mais sera finalement tel un miroir réfléchissant l'âme de votre équipe.

Pascal Ogil

Chef de projet et Scrum Master : changez votre vision du monde

Constat

A l'heure de la "mode" SCRUM et agile, beaucoup de chefs de projet tentent la reconversion vers l'agilité.
Nombre d'entre eux, n'ont pas compris qu'il ne s'agit pas en premier lieu d'appliquer une méthode. Malheureusement en France, nous avons fait l'erreur de nommer cela "Méthodes agiles".
Pour rappel, l'"Agilité" telle que nous le connaissons, est d'abord issu du manifeste agile, qui reprend les valeurs et les principes principaux sur lesquels nous fondons notre conviction, et notre état d'esprit.
Ensuite, s'agissant de SCRUM, SCRUM se définit lui même comme étant un "FrameWork", un cadre de travail. Pas une méthode à proprement dite.

Pourquoi cette introduction, car de ce que je vois, nombre de personnes tentent d'appliquer une recette magique, et parfois, quand cette recette, ne donne pas le résultat escompté, on remet en cause la recette, et non les hommes qui tentent de l'appliquer.
Il s'agit avant tout, de changer d'état d'esprit. Il faut revoir sa manière de penser, et d'appréhender les projets.

Mais il est dur de sortir de 20 ans (voire plus long), de cycle en V, mais je ne mettrai pas tout sur le dos de cette méthode qui a toujours ses bénéfices dans les contextes appropriés.
Je pense, que l'aspect qui a le plus gangréné notre manière de travailler est la monétisation via le sacro saint "mode forfait".

Le mode forfait consiste, pour rappel, à débarasser le client d'un projet, en lui produisant un logiciel, qui répond à des spécifications écrites par des tierces parties (rarement le métier), et dont l'interprétation est assez identique à tout livre de référence (ancien testament, Nostradamaus, La divine comédie), c'est à dire très éloignée de la réalité, ou de la volonté du spécifieur (ou écrivain).
Le client est alors souvent spectateur de son projet, à l'image d'un film, où il ne le voit qu'une fois finie, et souvent avec une certaine appréhension, et au final, une certaine déception.

Aujourd'hui, les notions de transparence, de responsabilisation, de ce que j'appellerai le code "just in time", sont encore de mots vains pour beaucoup.

Collaboration  : partage des difficultés

L'agilité est d'abord question de collaboration. A mon sens, la collaboration signifie que nous faisons partie d'une même équipe. Nous jouons dans le même camp, pour aboutir ensemble au bon résultat.
Pour l'ensemble des parties, c'est de réussir à partager ses succès, mais surtout partager ses échecs, ses difficultés.
On arrête de masquer ou de lisses ses difficultés. La transparence est une clef de succès. Mentir met systématiquement quelqu'un dans une position difficile.

Il faut que chaque partie réussisse au plus tôt à mettre en évidence, les difficultés liées à son poste (pour le PO, et pour la dev Team). On essaye alors de trouver les plans d'action pour prendre en charge ces difficultés, et les rendre acceptable dans la cadre du projet.
Nier l'évidence, est le meilleur moyen d'aller vers l'échec. La mise en évidence, permet à chacun de travailler en fonction du contexte, et non pas en faisant semblant que l'équipe se trouve dans un utopie.

Transparence & Avancement

Ce que j'essaye d'inculquer à chacune de mes formations est la culture du succès. Idéalement, chaque itération doit correspondre à un succès.
Le succès n'est pas exempt d'embûches ou de difficultés. Le succès c'est d'avoir réussi à en tenir compte pour mener à bien son itération.

La fin d'itération est aussi là pour exposer à chacune des parties les difficultés rencontrées, pour les prendre en compte. Soit pour les aplanir, car les moyens à mettre en oeuvre sont à notre main, soit pour les considérer commme faisant partie du contexte.
Si ces difficultés font partie du contexte, lors des itérations suivantes, les items dans le même contexte, seront à évaluer avec un indice de difficulté les prenant en compte.

Il est important de comprendre, que des items de même type, puissent changer d'évaluation lors de l'estimation, suite à la découverte de leur contexte. Il est sain, que ce contexte entre en ligne de compte la prochaine fois qu'il est évalué.

Auto organisation

Je pense que le plus gros penchant pour le chef de projet est de réussir à se contenir quant à l'organisation de l'équipe. Des règles d'équipes se mettent en place, soyez vigilants à ce qu'elles soient bien respectées, cela demeure dans votre rôle.
Par contre, quant à l'affectation des tâches, à l'entraide... soyez vigilant à rester assez neutre. L'équipe doit maîtriser ce qu'elle fait, et le fait d'avoir un pilote qui s'immisce dans la micro organisation va donner quelque chose de très inefficace et de frustrant pour l'équipe.
Vous pouvez sonder quelques fois, afin de savoir si l'équipe n'a pas oublié quelque chose, plus en format rapport d'étonnement. Soit l'équipe a effectivement oublié quelque chose, et s'adaptera pour compenser cet oubli, soit c'est sciemment que ce choix a été fait, en ce cas, elle vous fournira l'explication qui saura vous rassurer.

Il faut réussir à trouver la bonne distance, entre conseil, et intrusion.


Pascal Ogil

Management Visuel : Mise en oeuvre : le taskboard

Management Visuel : Mise en oeuvre : le taskboard

L'un des propos essentiels du management visuel est de pouvoir rendre accessible l'information à l'ensemble des participants.
Trop souvent, le responsable projet se lance dans le dessin d'un management visuel qui lui convient. Il a bien souvent l'intention de calquer son pilotage sur ce management visuel.

Quant à moi, je me porte en faux sur cette démarche. Ma démarche va dépendre de la situation projet, et de la maturité de l'équipe.
Dans tous les cas, je refais une présentation de ce qu'est le management visuel, ce qu'on peut en attendre, ce qu'il faut en attendre, les limites, l'importance de la dynamique d'équipe qui doit prendre en charge sa mise à jour et son évolution.
Je ferai un billet en ce sens.

Projet lancé

Sur un projet "lancé" qui souhaite apporter un management visuel, ou convient de l'inefficacité de son management visuel actuel, il convient de démarrer une rétrospective sur ce thème.
L'avantage d'un projet "lancé" c'est que l'équipe s'est déjà forgé une expérience, a rencontré des écueils, et peut se donner un axe d'amélioration, qu'elle ait déjà ou non un management visuel.
Il est possible pour rappel de donner un thème à une rétrospective, pour creuser tous ensemble un problème de fond. L'équipe se concentre aussi bien sur le fond que la forme, et peut être à un niveau de détail, qu'elle ne peut obtenir en travaillant sur une rétrospective générique.

J'aborde la rétrospective en présentant quelques questions sur lesquelles ils peuvent réfléchir:
-- Quelles sont vos difficultés actuelles?
-- Quel problème ce type d'organisation vous pose-t-elle?
-- Qu'aimeriez vous voir?
-- Quelle forme?
-- Quels en sont les avantages?

Le but étant que la solution émerge de l'équipe comme toujours. Néanmoins, j'apporte quelques expériences, enfin surtout des modèles en expliquant quels sont les bénéfices de chacun, et quels orientations ils apportent sur la gestion quotidienne.
Je vous donnerai quelques modèles à la fin de cet article.

Attention aux dérives. L'équipe étant dans une routine, il est fort probable, que l'équipe ait du mal à sortir du cadre, et notamment à échapper aux besoins de pilotage par le pilote.
C'est un piège doux. Le management visuel ne doit pas être une représentation de l'outil de ticketing (suivi de demandes). Généralement, cet outil a été mise en oeuvre pour des besoins soit générique, soit de pilotage.
Il est donc organisé d'une certaine manière, et ne convient souvent pas aux besoins réels d'auto gestion de l'équipe.
Le management visuel ne doit pas, et j'insiste là dessus, refléter par exemple le cycle de vie d'une demande. La demande vit sa vie dans l'outil de suivi des demandes.
L'équipe a besoin de savoir où elle en est en terme de tâche à exécutée au sein de l'équipe, qui a pris en charge le travail....

Démarrage de projet

On a deux cas, très différents : une équipe qui a déjà à son actif dfférentes expériences (agiles ou non), et une équipe plutôt débutante.

Généralement, je passe une ou deux heures avec le chef de projet en premier lieu, pour comprendre le contexte du projet, les risques visibles, la juniorité de l'équipe, les enjeux du projet.
Il est important que certains éléments visuels fassent ressortir la "surveillance" de certains éléments clefs, pour que l'équipe reste en phase avec les objectifs, surtout qu'en cas d'équipe débutante.

Je suis très favorable à l'amélioration continue, et à l'importance de l'appropriation de l'équipe de ce management visuel pour servir ses propres desseins.

Nous élaborons un premier management visuel qui est minimaliste mais qui correspond à un besoin impérieux de l'équipe de savoir ce qu'elle a à faire, et de pouvoir visualiser la quantité de travail qui lui reste.
Ma première proposition est de rester sur un colonnage à 3 états : A faire, En cours, Terminé. On obtient quelque chose de simple, d'accessible pour l'équipe, et qui en terme de mise à jour, se base sur des règles simples.
Sur cette base, je pose la question à l'équipe de savoir, si elle a besoin d'identifier rapidement certaines informations.
De fait, on va utiliser des couleurs de post it. Le jeu de couleur peut représenter alors : la typologie de demande(evolution, bug, ...), l'importance (en terme de priorité), la catégorie (design, front, back, ...).
En tous les cas, en un coup d'oeil on sait de quoi on parle.
On peut aussi faire apparaître le nom de la personne qui a pris en charge, la complexité (xs,s,m,l,xl), une date, .... L'important c'est qu'on puisse sans avoir à utiliser d'autres outils, de pouvoir organiser le travail.

Généralement, on reste sur des basiques, et à chaque période (itération, sprint, délai), la rétrospective (sans thème ou avec) apportera un certain nombre de choses sur l'organisation, et cela sera l'occasion d'apporter de nouvelles pratiques sur le tableau de tâches.

Conseils

Surtout, ne tombez pas dans le piège de faire un tableau très compliqué, avec énormément de détails, et des règles trop complexes.
Commencez par quelque chose de simple, pour vous assurer que l'équipe s'approprie réellement les mécanismes. Ce tableau vivra, et on apportera les apports régulièrement, même à l'intérieur d'une itération.
Rien n'empêche que lors d'un daily, on se rende compte d'un manque, et que l'équipe veuille consolider leur tableau à ce moment là.
L'amélioration continue n'est pas contraint par une "cérémonie". Pour rappel, la rétrospective est l'excuse pour que les gens prennent le temps d'y réfléchir.
Mais ce n'est pas le lieu unique où on peut apporter des améliorations quant au projet. Fort heureusement.

Modèles

Il existe beaucoup de variantes d'un tableau de tâche.
Ces variantes dénotent normalement d'un besoin.

Vous aurez peut être eu l'occasion de voir apparaître des lignes de nage sur un tableau de tâches. Ces lignes de nages peuvent être construites sur plusieurs modèles.

Ligne de nage : l'Homme

Celle qui est affectionnée par les pilotes généralement, est la ligne de nage qui représente une personne.
On trace une ligne par personne, tout simplement. On voit alors le post it avancé de colonne en colonne, et on voit rapidement où en est chaque personne.
Inconvénients:
-- Difficile de représenter la backlog, car la backlog n'est normalement liée à une personne, mais est dédiée à l'équipe
-- Rapidement, les colonnes vont représenter un cycle de vie, ce qui est contre la préconisation de base
-- Comment peut on partager une tâche entre plusieurs personnes?
-- Quand une tâche demande l'intervention de plusieurs personnes à différents moments de son cycle de vie, on obtient un patchwork compliqué, où les tickets entrent et sortent n'importe où dans le tableau pour une personne
-- L'équipe va rapidement se concentrer sur sa propre ligne de nage, et est challengé sur des objectifs individuels.
-- Auto organisation souvent en souffrance
Avantages:
-- Facilité pour le pilote pour organiser le travail
-- L'équipier sait exactement ce qu'il a à faire
-- on peut visualier rapidement la charge de chaque équipier, et identifier les gens sur sollicités, de ceux qui le sont moins
-- permet d'identifier des concentrations de compétences
-- permet d'identifier des problèmes d'organisation d'équipe
-- permet de rééquilibrer les charges de travail quand c'est possible

Ligne de nage : Priorité

Cette ligne de nage arrive dans un contexte particulier. On a un flux de demandes qui arrivent, et on a des engagement forts sur les priorités les plus fortes.
On crée alors une ligne de nage par priorité (P1, P2, P3, P4).

Inconvénients:
-- Quelqu'un doit s'assurer que les priorités sont bien en reflet avec la réalité. Ex : une P2 doit devenir une P1 après X j de non traitements.
-- Difficulté de bien organiser le travail, travail en urgence permanent
Avantages:
-- Equipe orientée vers le résultat

Ligne de nage : Feature

On fait une ligne de nage par feature avec une backlog sur la feature.
Inconvénient
-- Difficulté à cerner ce qui est prioritaire
-- La backlog feature évolue durant le projet, difficile d'avoir un niveau d'avancement
-- L'ajout et le retrait de feature entraine pas mal de modification du board
Avantage
-- Une vision orientée métier & feature
-- capacité à bien s'auto organiser
-- possibilité d'organiser facilement des tasks force sur des thèmes
-- facilité de créer des canaux d'aides, et de travailler à plusieurs sur des tâches.

Pascal Ogil