Je me rends compte que bien souvent les difficultés rencontrées autour de la priorisation sont souvent issues de la pression exercée.
Du fait de cette pression, on ressent des difficultés à prendre du recul, on est dans le faire, faire... et dans la peur de ne pas bien faire, et notamment en terme de quantité.
On se retrouve dans une sorte de cocotte minute infernale. La pression est constante, et le surplus de pression sort par la soupape.
On se retrouve dans un mode, où on ne peut rien changer, car on ne peut pas ouvrir la cocotte minute pendant la chauffe, et il faut même attendre un certain temps que la pression soit redescendue pour l'ouvrir. Une fois les ingrédients mis, on a un résultat à la fin quoiqu'il arrive.
Si on reprend une image culinaire, si vous faites mijoter un bon ragout, sans pression, vous pouvez voir régulièrement ce que vous faites, ajuster les saveurs, ajouter des morceaux, éventuellement, commencer à déguster, sélectionner les morceaux...
Les points qui favoriseront la descente de la pression, et je ne pense pas que cela soit une nouveauté, mais on a parfois besoin de reprendre conscience de l'importance de ceux ci.
1/ La vision
C'est important de pouvoir se dire ce qu'on veut faire sur le terme, se donner une trajectoire, des envies, une feuille de route, ou en tout cas un guide cohérent, nous permettant de vérifier que nous allons dans la bonne direction.
Cette vision sert notamment à arbitrer les éléments, car si un nouvel élément arrive, il faut voir si cela correspond à la stratégie, et s'il n'en fait pas partie de pouvoir acter qu'on ne le fera pas dans cette feuille de route.
C'est peut être aussi à la fin de l'année, car finalement, on a encore souvent des budgets annuels, de faire une rétrospective sur ce qui avait été prévu vs ce qui a été fait. Et par ce chemin, réfléchir aux processus de décisions, aux circonstances de décision, et pouvoir en conscience reprendre une route sans faire semblant, en honnêteté.
C'est aussi l'occasion que chacun reprenne ses responsabilités, et que chacun trouve le pas qu'il peut faire vers l'autre.
Peut être aussi, qu'on va se rendre compte, que ce ne sont pas les bons interlocuteurs qui travaillent actuellement ensemble. Comment arbitrer, prendre des décisions stratégiques, quand on est en délégation?
2/ Le travail capacitaire
Au final, quelque soit l'argent que vous injectez, on est toujours limité par la capacité des hommes dans leur travail. Ce n'est pas parce que vous avez ajouté 10 développeurs, que vous irez dix fois plus vite. C'est un leurre.
Devenons honnête sur notre capacité à faire, et nos limites, et utilisons les comme une valeur, une source de partage.
C'est un principe fort qu'on retrouve dans Kanban, rendre visible le travail, mais aussi les limites des équipes en terme de capacité à chaque étape du cycle de vie de la demande.
Dans une relation client/ fournisseur, vous serez toujours dans cet espèce de négociation qui ne satisfait personne au final, car chacun essaye de tenir ses objectifs personnels, et on a du mal à s'inscrire dans une stratégie d'entreprise.
Idéalement, il faut dépasser cela, et créer un partenariat entre les différentes parties. Chacun devrait pouvoir comprendre les contraintes de l'autre, et surtout faire les pas nécessaires pour rendre les choses plus harmonieuses entre les parties.
3/ Sécurité
Je pense que c'est un enjeu important, qui va permettre d'aller vers ces fameuses relations harmonieuses.
Si on fait un peu attention au temps consommé sur nos projets, vous verrez qu'un temps très important est dépensé dans des postures de défense, de protection.
C'est un cercle vicieux compliqué à combattre mais qui peut s'avérer très bénéfique sur le long terme pour toutes les parties.
Un exemple concret de temps consacré à la défense / protection est ce qu'on appelle par exemple la recette applicative. Ce que j'appelle la peur de passer en production.
On passe un temps important dans ce cycle, pour à la fin pouvoir dire, vous prenez la responsabilité (PV de recette) de passer en prod, donc vous ne pourrez pas nous reprocher par la suite des choses.
Si on imaginait un cadre, où le droit à l'erreur existait, et était pleinement assumé, on ferait du test en continu, avec des petits morceaux. Si on met en prod, un erreur, on est alors capable de rectifier le tir en quelques heures (c'est petit, on vient juste de travailler dessus,...). On fait du cycle court au global, même dans la manière de travailler.
L'insécurité amène sa charge mentale du début à la fin. Insécurité dans le choix des sujets qui nous paraissent important, insécurité dans le cycle de préparation, insécurité dans les instances de décision, insécurité dans la spécification, insécurité dans le développement, dans le test, dans la mise en production, dans la gestion des retours, dans les comités de pilotage...
Du coup, pour palier à cette insécurité, nous créons tout un tas de processus (écriture d'expression de besoin, de spécification, de gestion budgétaire, de suivi, de contrôle, de partage) et avec une comitologie qui permet de garder les bonnes distances, et se justifier.
Injecter de la sécurité, et vous verrez que tout un tas de processus vont devenir obsolètes, et vous gagnerez en time to delivery, en qualité, et en valeur produite, avec le même budget initial.
C'est intéressant de voir que certains processus datent d'une époque, ou d'un contexte qui n'a plus forcément lieu aujourd'hui. Mais qu'il est très difficile de s'en affranchir. Ils ont servi un jour...
