A chacun sa place
Transformation agile, transformation digitale, transformez vous... !
Mais en quoi?
De ma petite fenêtre, je vois nombre d'entreprise vouloir adopter de nouveaux modes de travail, pour répondre à la sempiternelle question de comment faire mieux?
L'agile est agitée comme une baguette magique pour résoudre tous les maux. Mais pourquoi?
Je pense que tout à chacun cherche à découvrir quelque chose de différent, car beaucoup de changements ont été apportés depuis des années qui ont visés à réduire les coûts :
- optimisation des infrastructures
- optimisation de personnel
- optimisation des moyens de fonctionnement
- réduction, réduction, réduction....
On arrive à un moment, où tout ce qui pouvait être réduit l'a été, et on se retrouve avec des gens qui sont globalement en souffrance, devant tenir plusieurs casquettes, et souffrant du manque de moyen.
On se retrouve avec des collaborateurs surmenés, surchargés, avec une motivation qui tient à peu de choses, le stress et le mal être devenant une dominante en entreprise.
D'autre part, les entreprises ont été segmentés en business unit, avec ses propres indicateurs de performance, et ce qui a mené un certain nombre de managers à chercher les optimisations locales, lui permettant de trouver grâce devant le sacro saint indicateur, et cela parfois au détriment du bien commun, et de la globalité de son entreprise.
Le but venant d'être le meilleur d'entre eux, se réduit souvent à être moins mauvais que le voisin.
Les entreprises sont donc en recherche de leviers de changement, notamment car les projets sont de plus en plus complexes, les attentes utilisateurs sont de plus en plus importantes, et que leur capacité à livrer un service est un sujet de discussion.
Le drapeau de l'agile est levé, et ordre est donné, que les projets passent en agile, pour améliorer qualité, rentabilité, productivité, et time to market.
L'agile a au moins pour paradigme de maîtriser le budget. Mais, et c'est un grand mais, un grand nombre de projets agiles restent dans les clous de ce qu'est l'entreprise dans laquelle elle se trouve.
Autant les opérationnels, ce qui travaillent au sein des projets, appréhendent plus ou moins rapidement, et selon la qualité de leur formation, et de leur accompagnement, la nouvelle manière de travailler, qui se tourne avant tout sur le collaboratif, et le fait d'être au service d'autrui, autant les couches supérieures ont du mal à faire la bascule.
Cette bascule ne s'opérant pas, les habitudes de micro management, et de pressurisation reviennent vite à la surface.
Une place pour qui ?
Etre agile signifie beaucoup de choses, et j'essaye encore aujourd'hui à en capter l'essence.
Dans cet article, ce que j'aimerai en retenir est l'aspect collaboratif, se mettre au service d'autrui et la valeur produite. (D'autres vertues apparaissent dans d'autres articles, comme la gestion du risque par la compréhension du changement, la qualité, l'aspect humain, la compréhension des enjeux, ...).
J'ai intitulé cet article "à chacun sa place", car je pense qu'aujourd'hui, on adresse dans les projets agiles, uniquement l'équipe de production, l'équipe qui développe (dans le sens littéral) un produit.
Mais cette équipe fait partie d'un tout plus grand, un écosystème délicat, qui doit lui même évolué, pour supporter ces nouvelles manières de travailler.
Le sujet du sponsoring est un sujet important en agile, mais aussi dans tout autre mode projet. Un manager qui vous soutient et vous supporte, est un facteur de réussite important.
Mais faut il encore qu'il comprenne ce que vous faites et comment vous le faites, et surtout qu'une place lui soit trouvé.
A ce jour, il existe de plus en plus de littérature sur la place du manager dans l'entreprise, position qui doit muter. Les initiatives tel que Management 3.0 sont très heureuses et aident les gens à appréhender ce qu'est le management nouvelle génération.
Mais cela reste à mon sens très théorique, et compliqué à mettre en oeuvre, quand il n'y a pas un accompagnement de mise en oeuvre réel, en groupe.
L'acculturation et la formation restent des étapes excessivement importantes, car la compréhension des nouvelles manières de penser reste indispensable pour appliquer correctement ces paradigmes.
Mais qui prend ma place?
Effectivement, les courants de pensée pendant un certain temps, ont laissé penser qu'on allait se passer des managers, et que les équipes autonomes, auto dirigées étaient auto suffisantes.
Le spectre de l'entreprise libérée menaçait de son ombre, et paraissait devenir l'entreprise à la guillotine, où le manager était passé au fil du couperet.
Il y a mécompréhension sur ce que l'agile souhaite du manager.
Le framework SAFE puisqu'il adresse des programmes, embarque dans son framework également les leaders, et les coordinateurs. En couplant, Lean IT, SCRUM, Kanban, et manifeste agile, donne une image du rôle du manager dans un programme agile.
Et je trouve cela très encourageant que des gens aient réfléchi sur comment intégrer les couches hautes dans nos méthodologies projet.
Pour ma part, je pense qu'il y a un changement qui doit s'opérer. Ce n'est pas un renversement du pouvoir en place, mais une amélioration de leur fonction.
Cette fonction managériale a longtemps eu pour but de micro manager des hommes, de contrôler, et de pousser aux limites les équipes.
Je vais dire des choses que vous saurez relire ailleurs, mais le manager doit lui même créer de la valeur, s'occupant de tâches à valeur ajoutée.
Un des paradigmes de l'agilité est que l'équipe de développement devienne auto suffisante (autonomie et organisation), et performante (but à atteindre).
J'attends des managers qu'ils deviennent des "outils" au service des équipes permettant à atteindre ces buts.
Un manager :
- doit être capable de prendre les décisions, car l'équipe doit savoir dans quelle direction aller.
- doit motiver l'équipe pour qu'elle reste à son plus niveau de performance
- doit aider l'équipe à surmonter les obstacles, car elle n'a pas la main sur tout le système
- doit "coacher" l'équipe pour la faire monter en compétence, afin qu'elle devienne auto suffisante.
Un très bon outil, pour aider le management à trouver sa place, et à définir comment il doit interagir avec ses équipes est le poker délégation.
Le poker délégation contient 7 niveaux de managements différents, du plus directif, au plus "libéré", en pensant par les intermédiaires comprenant la délégation.
Pour chaque activité, chaque relation qu'il a avec ses équipes, il peut via un tableau à 7 colonnes (les 7 niveaux de management), définir où cette activité se positionne.
En toute transparence, il affiche s'il garde le contrôle sur une activité, ou au contraire, s'il laisse la responsabilité à l'équipe, ...
L'équipe peut/doit challenger les niveaux de management, en indiquant sa motivation à monter en responsabilité sur les différentes activités qui l'intéressent, ou au contraire, en souhaitant que le manager garde un rôle de "capitaine à bord" pour certaines activités.
La transparence, par la définition des rôles et responsabilités, est un facteur extrêmement facilitant pour chacun, et rassurant pour les différentes parties.
Le manager sait lui même ce qu'on attend de lui, et comment travailler avec l'équipe.
Conclusion
Le message que j'aimerai faire passer est que le manager conserve sa place dans l'entreprise.
Je pense qu'il faut juste redéfinir ce qu'on attend de lui, et qu'il ne se place plus comme le "chef" qui doit montrer, et justifier son poste, mais qu'il doit apprendre quelle est sa place, et réussir à rester en mouvement face aux besoins de ses équipes.
L'équipe s'adapte au contexte de son entreprise, et du marché. Le manager s'adapte aux besoins de son entreprise, et de son équipe.
Le manager doit servir l'équipe au mieux, en définissant correctement ce dont l'équipe a besoin.
Parmi ses besoins, la posture de manager sera toujours présent. On a besoin de décideur, de visionnaire, d'organisateur, de personnes donnant le cadre.
Une équipe ne peut devenir autonome qu'au sein d'un cadre correctement défini.
Par contre, adieu le manager qui impose, sans parler à ses équipes, et qui micromanage. Sa valeur est tout autre, et nous la reconnaissons.
Pascal Ogil
